Кадровый миксер: как подружить в компании старую гвардию и новую кровь
Фото: 123rf / Legion-Media
В связи с тотальным кадровым дефицитом каждая компания задается вопросом удержания талантов, которые с большим трудом удается найти и привлечь. Кроме того, для успеха бизнеса в команде необходимо иметь как опытных, так и молодых специалистов. Как привлечь перспективных кандидатов и быть уверенным, что они сработаются с людьми другого возраста или даже поколения, делится опытом Маргарита Патрушева, директор практики «Организация и персонал» «Рексофт Консалтинг».
Как достичь баланса среди старых и новых сотрудников
Соблюдение возрастного баланса внутри рабочего коллектива — важное конкурентное преимущество, потому что:
Люди разного возраста, объединенные в одном проекте, дают бизнесу возможность понимать точки зрения различных целевых аудиторий на рынке.
Представители каждого поколения по-разному решают задачи, что позволяет находить интересные подходы, а также способствует инновациям.
Группы сотрудников разных возрастов могут напрямую учиться друг у друга. Известно, что возрастные эксперты часто выполняют роль наставников для новичков. В свою очередь, молодежь может помочь опытным экспертам быстрее справляться с рутинными задачами за счет современных технологий, и это получило название «обратный коучинг».
Кроме того, смешанный набор экспертов в организации может быть обусловлен производственными и технологическими процессами. Например, наша компания анализировала состав рабочих бригад на одном из нефтеперерабатывающих заводов и оценивала производительность их труда. Оказалось, на конечном результате командной работы одинаково плохо сказывался перекос как в сторону возрастных сотрудников, так и в сторону молодых специалистов.
Начинающие кадры неопытны, они могут выполнять задачи только в паре с куратором — в первую очередь в целях промышленной безопасности, а не только для гарантии качества работ. По этой же причине младшие не могут выходить на подмену отсутствующих (например, по болезни) сотрудников. В результате нагрузка на всю бригаду, а также необходимая общая численность возрастают и слишком большая доля молодых специалистов в составе неоптимальна.
Что касается возрастных бригад, они сохраняли высокий уровень качества работы, но интенсивность выполнения задач существенно падала. Все меньше людей из таких команд могли забираться на высотные объекты, оперативно делать обходы на большой территории или работать на открытом воздухе в жару. Таким образом, молодые, пусть и неопытные, сотрудники необходимы для поддержания скорости работы. Мы рекомендовали отделу персонала предприятия в обязательном порядке анализировать метрики по возрастному составу каждой бригады. Это позволит заранее предвидеть возможную напряженность, когда трудовая нагрузка начнет увеличиваться по причине возрастного дисбаланса, и проактивно с этим работать. Например, вовремя привлекать стажеров или при необходимости вникать в специфику планирования смен производственниками.
Однако наряду с поддержанием сбалансированного возрастного состава в количественном смысле необходимо позаботиться и о качестве взаимодействия внутри команды. Это требует системной работы с психологическим климатом в коллективах, а значит, и с корпоративной культурой.
Корпоративная культура — среда для развития команды
Для многих термин «корпоративная культура» — обозначение таких активностей, как тимбилдинги и корпоративы. Но компании транслируют культуру через самые разные, на первый взгляд, даже незначительные проявления, в том числе бытовое окружение и привычки каждого отдельного работника. Например, сотрудники головного офиса одной производственной компании внутри здания напоминают посетителям держаться за перила при спусках и подъемах по лестницам, а на улице даже вне рабочего времени не переходят ее на красный свет и пристегиваются даже на задних сиденьях автомобилей. Такое поведение говорит о глубоком проникновении «культуры безопасности».
Говоря же о задаче улучшения морального климата в коллективе, стоит сказать об эффективности формирования полезных привычек в работе и в общении с коллегами. На их формирование уходит обычно 20–30 дней в формате челлендж-марафонов, которые позволяют в форме игры постепенно приближаться к желаемым ролевым моделям. Эта техника так называемых микроинтервенций хорошо подходит в том числе для того, чтобы наладить работу в смешанных командах. Такие челленджи, как «поделись знаниями/экспертизой», «опубликуй пример коллаборации с коллегами», «учимся говорить спасибо» и тому подобные, могут действительно менять отношения в коллективе.
Корпоративная культура — среда, которая цементирует компанию. Если сотрудники будут видеть, что поощряется взаимное уважение и внимание, это быстро найдет отражение в поведении и проявится в эффективности взаимодействия команд.
Разные поколения: как взболтать и смешать?
Для гармонии в команде важно поощрять формальные и неформальные горизонтальные связи. Это проще всего делать через работу над совместными проектами (инициированными как сверху, так и снизу), где всегда больше свободы для самовыражения и генерации идей, где каждый возраст может добавлять свою ценность. Неформальные объединения (спортивные, волонтерские, по интересам) также отлично способствуют сплоченности.
Другой наиболее универсальный совет — больше прислушиваться к людям и их потребностям. Это всегда способствует здоровому моральному климату. Также необходимо предоставлять определенную свободу выбора, что дает чувство справедливости и показывает заботу об интересах каждого без навязывания конкретных стандартов.
Самый простой пример воплощения этой стратегии — так называемый «кафетерий льгот», где сотрудники сами выбирают компоненты соцпакета в рамках установленного бюджета. Это позволяет не пытаться угадывать за сотрудников, что для них важнее. Попытка предсказать лучшее решение на основе собственных стереотипов о статусе и возрасте заранее обречена на неудачу — это подтверждается нашими исследованиями.
Так, на одном из проектов по анализу привлекательности работодателя мы проверяли гипотезу о том, что молодые специалисты будут чаще предпочитать монетизацию соцпакета, а старшее поколение — вариант пенсионной программы. Однако мы увидели отсутствие какой-либо корреляции выбора сотрудников с их возрастом (и также с уровнем должности). Программы и пенсионного страхования, и монетизации были одинаково непопулярны, а программы защиты здоровья и корпоративного кредитования (льготные процентные ставки) — в равной мере востребованы.
При этом свобода маневра важна не только в формировании соцпакета. Это в значительной степени касается выбора места и графика работы, объема и количества отдыха и т. д. — недаром гибридный офис перешел в разряд устойчивой тенденции после пандемии. Если уйти от жестких квот (будь то по возрасту, полу или состоянию здоровья) и от необходимости обосновывать каждое отклонение от стандартных условий, то снизится потенциальная напряженность от сравнения того, кому что полагается или кому что можно.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
