"Анализируй это"

Западные производители телекоммуникационного оборудования занялись "русификацией" своих офисов. Летом этого года два ведущих поста в российском представительстве Lucent Technologies заняли российские менеджеры. Заместителем генерального директора и директором по продажам российского отделения Lucent стал Сергей Приданцев.

Подводный дровосек

Вторым лицом в российском офисе одного из крупнейших производителей телекоммуникационного оборудования Сергей Приданцев стал в возрасте 32 лет. На этот пост он был переведен с должности директора по продажам Lucent в московском регионе.

Начало его карьеры было не совсем традиционным для российского бизнеса. Окончив в 1993 году МАДИ, Приданцев предпринял нетрадиционный для тех времен шаг. В отличие от сверстников, которые очертя голову уходили в коммерцию, он решил продолжить учебу и поступил в аспирантуру. Вариант с "откосом" от армии исключался: еще до института Приданцев отслужил три года на флоте.

Приданцев объясняет свое решение так: "Мне просто очень нравилось то, чем я занимался, тема была интересной. Моим дипломным проектом была разработка аппарата для подъема топляка. А тема кандидатской - гидроакустический комплекс аппаратуры для обнаружения затопленного леса". Тема оказалась перспективной: ведь топляк - это мореное дерево, то есть ценное сырье. А в сибирских реках этого добра полным-полно. Нашелся на это добро и покупатель: проектом заинтересовались итальянцы.

Кафедра робототехники МАДИ, на которой учился, а затем работал в должности заведующего лабораторией Приданцев, стала тесно сотрудничать по программе TACIS с итальянской компанией Intertransport Centre. По заказу и на деньги этой компании и разрабатывались аппараты для подъема и обнаружения затопленного леса.

Не обошлось без курьезов. Говорит Сергей Приданцев: "Когда мы подняли первый лес, итальянцы ахнули и сказали, что из этих бревен можно делать гробы. Мы тогда оскорбились - не поняли, что это комплимент. Позднее нам объяснили, что гробы в Италии делают только из очень хорошего дерева".

Работа с Intertransport Centre продолжалась до 1994 года. "Подводные дровосеки" порекомендовали молодого российского сотрудника другой итальянской компании - оператору связи Astelit. Приданцев согласился, поскольку в этот момент у него на кафедре был длительный отпуск: начались каникулы. Из отпуска в институт он уже не вернулся.

Люди и техника

Astelit - небольшой оператор, работающий в основном для корпоративных клиентов. По словам Приданцева, это настоящая кузница кадров. Люди из Astelit работают практически во всех российских компаниях связи - "Глобал Один", "Газтелеком", "Совинтел" и других. В этом "виноват" подход Astelit к образованию своих сотрудников. В компании собрано огромное количество образцов телекоммуникационного оборудования, причем сотрудники имеют возможность его изучать.

В Astelit Приданцев начинал на должности инженера, затем отвечал за взаимодействие с заказчиком - компанией Hewlett-Packard. Это и предопределило выбор очередного места работы.

По заверениям Приданцева, он никогда не рассылал резюме. Работодатели выходили на него сами. В 1995 году, когда НР начала активно развивать производство телекоммуникационного оборудования, Приданцева пригласили на должность технического консультанта по телекоммуникациям в отдел профессиональных услуг.

Сам он относится к НР с большим уважением: "Это фантастическая компания. У них настолько отработана работа с персоналом, что другой такой компании я просто не знаю. Как только попадаешь в HP, тобой сразу начинают заниматься. Составляется план: например, на такой-то должности человек должен пройти такое, такое и такое обучение, дослужиться до такого-то поста. Ты знаешь свое расписание на год вперед. И получаешь огромные знания - как делать презентации, как вести переговоры. Из технаря меня постепенно начали превращать в продавца. Я сначала отбрыкивался - какой из меня продавец. Но на самом деле для меня общение с людьми - самое интересное занятие. Желание общаться с людьми оказалось сильнее, чем желание общаться с техникой".

В Lucent Приданцев пришел уже благодаря усилиям хэдхантеров. В то время он занимался профессиональными услугами - разработкой конкретных проектов, и у него начали складываться хорошие отношения с рядом операторов связи. Говорит Приданцев: "В новом предложении меня привлекло то, что это был чисто телекоммуникационный бизнес. К тому времени я начал четко понимать разницу между компьютерным и телекоммуникационным направлением. Телеком мощнее и теснее соприкасается с политикой. Ведь при установке оборудования приходится решать множество вопросов с регулирующими органами. Работа с людьми здесь намного серьезнее".

Система без "Системы Телеком"

Первая должность Приданцева в Lucent, на которую он пришел в 1997 году, называлась "ведущий менеджер по работе с московскими заказчиками". Заведовать продажами во всем московском регионе он стал не сразу - сначала ему поручили работу с МГТС. В Lucent заранее навели справки и узнали, что за время работы в НР у Приданцева сложились хорошие отношения с монополистом столичной телефонии.

МГТС была самым крупным заказчиком Lucent, однако дела с этим заказчиком шли неважно. По словам Приданцева, причиной тому было отсутствие системного подхода к работе: "Я начал с того, что провел полный анализ ситуации. И понял, что никакого системного подхода к работе в Москве просто нет. Мы стали исправлять положение, и уже через полтора года подписали с МГТС договор о стратегическом партнерстве".

Отсутствие системы в работе с московскими заказчиками (АФК "Система" еще не создала тогда свою "Систему Телеком") долго не давало покоя Приданцеву. Результатом стало создание пакета предложений по реорганизации работы Lucent в Москве и области. Инициатива Приданцева удачно совпала с началом реорганизации российского филиала Lucent. В результате Приданцев получил в свое управление весь московский регион.

Этому предшествовала процедура, называемая assessment - оценка деловых и психологических качеств сотрудника. Такая практика распространена в западных компаниях, причем оценивают не только топ-менеджеров, но и других сотрудников. Внешне это похоже на ролевую игру: например, вам говорят, что теперь вы директор банка, ваш предшественник внезапно умер, и за сутки нужно привести все дела в порядок. С испытуемым работают профессиональные психологи и актеры, которые всесторонне анализируют человека: описывают психологический портрет сотрудника, составляют настоящее досье и дают рекомендации, на какие должности ему лучше ориентироваться.

"Первое, что я сделал на assessment, - отключился от действительности и занялся анализом ситуации, - рассказывает Приданцев. - Ведь именно этому меня и учили в институте. Я все проанализировал, разложил по полочкам и начал думать. Аналогичным образом я поступал, когда работал с МГТС".

Любовь к балетным тапочкам

Свою нынешнюю должность Приданцев занял летом 2000 года. Об уходе гендиректора-иностранца было известно загодя, и кандидатуры генерального директора (им стал Дмитрий Каменский) и его первого зама обсуждались заранее. Склонность к системному анализу Приданцев считает не единственным среди качеств, приводящих к успеху. По его мнению, менеджеру необходимы обязательность и некоторая жесткость, так как порой приходится принимать весьма непопулярные решения - например, о сокращении сотрудников.

Тем временем Приданцев продолжает свое образование. Недавно он вернулся из США, где прослушал в Станфордском университете курс "Мини-МВА для топ-менеджеров отрасли hi-tech". В ближайшем будущем Приданцев планирует защититься и получить кандидатскую степень: "Меня расстраивает, что я не окончил аспирантуру, я привык все доводить до конца. Без образования сегодня никуда. Я не согласен с мнением, что если человек - хороший продавец, то ему все равно, что продавать. Продавец обязан хорошо разбираться в тех вещах, которые он продает. Нужно любить то, что ты продаешь: будь это балетные тапочки или большие АТС".