Без акцента
За четыре года работы глава московского офиса IBM повысил эффективность работы сотрудников в два с лишним раза, в десять раз уменьшил финансовые риски IBM и полностью изменил принципы работы с партнерами. Наведя порядок в бизнесе, он требует от своих подчиненных говорить на правильном русском языке, отучая их от английских терминов.
Пенко Динев вступил в должность генерального директора IBM в России и странах СНГ в конце 1997 года. За плечами у него уже были успехи в бизнесе и опыт преодоления банковского кризиса в Болгарии. В России Диневу досталось весьма запущенное наследство. На посту руководителя московского офиса IBM Диневу предстояло пережить смену двух российских президентов, шести премьеров и финансовый кризис.
Очаги возгорания
Нового генерального директора в Москве ожидали сплошные проблемы: необеспеченные финансовые риски, старые долги, неурегулированные взаимоотношения с заказчиками, партнерами и коллегами внутри компании, несоблюдение корпоративных правил IBM. Надо было решать все разом. «Первые несколько месяцев я ощущал себя пожарным. Приходилось постоянно тушить очаги возгорания», – говорит Динев.
В 1997 году почти каждый день на стол Диневу ложились заявления об уходе. Он решил разобраться, почему из компании увольняются сотрудники.
«К сожалению, за все годы присутствия IBM в России (с 1974 года) никто толком не разговаривал с людьми об их проблемах, – рассказывает Пенко Динев. – Выяснилось, что люди просто не знают, какие у них карьерные перспективы и чего им ожидать от компании в ближайшие два-три года».
Тогда он понял важную для себя вещь: «У нас было много квалифицированных людей, но им никогда не давали возможности проявить себя на руководящих позициях. И это, к сожалению, приводило к плохим результатам».
Девиз корпорации IBM звучит так: «Думай глобально, действуй локально». Динев убежден, что в международной компании при наличии общего центрального руководства на локальном рынке успешнее будет действовать не иностранная, а местная команда. Именно местные специалисты должны занимать ключевые позиции в своих странах. Для себя Динев тоже не делает исключения: «В некоторых случаях я, как иностранец, отнюдь не все понимал до конца».
Динев не стремился к сиюминутным кадровым перестановкам. Он был противником смены старой команды и несколько месяцев тщательно изучал состояние дел в российском отделении IBM. К тому времени на рынке сложилось устойчивое мнение, что IBM в России работает вяло (это при 400 сотрудниках!), что более агрессивные конкуренты Hewlett-Packard и Compaq значительно опережают ее.
Первым шагом Динева на пути реформ, которые он начал в компании, стала монополизация полномочий. Без него отныне не принималось ни одно решение, только он мог подписывать все документы. Постепенно убеждаясь в правильности работы своих заместителей, Динев возвращал им отобранные полномочия, чтобы освободить себе время для решения более серьезных проблем.
Диневу досталась в наследство, как он сам говорит, «небольшое советское министерство». Кризис 1998 года ускорил сокращение штата сотрудников. После панических репортажей в зарубежной прессе Динев стал получать по электронной почте письма от коллег из Германии, Китая, Южной Африки и других стран, предлагавших свою помощь. Как правило, предложения эти сводились к сбору продуктов и одежды для сотрудников IBM в России и к организации срочного мозгового штурма для решения накопившихся проблем.
Динев смотрел на проблему иначе. Он предложил своим коллегам в других странах трудоустроить у себя работавших в российском отделении высококлассных специалистов – хотя бы временно, до стабилизации ситуации. Динев лично разослал резюме кандидатов. Так ему удалось перевести в другие дочерние компании IBM более 30 сотрудников. Для IBM такая перестановка кадров не в новинку. Похожая акция была проведена в начале 1990-х в Югославии, когда там началась гражданская война и федерация развалилась.
Денежки надо считать быстро
О том, что в 1998-м предстоит пережить кризис, Динев догадывался еще в феврале того же года. Пригодился болгарский опыт – в этой стране он пережил финансовый кризис в 1996 году. Тогда в болгарском отделении IBM деньги удалось спасти, просто выплатив сотрудникам заработную плату за шесть месяцев вперед. Динев тогда сознательно пошел на риск – сотрудники, получив зарплату за полгода, могли уйти из компании. Но обычно перед лицом общей опасности люди объединяются, и Динев тонко сыграл на этом обстоятельстве.
В России же нужно было готовиться к более серьезным проблемам. И Динев готовился. Главное в такой ситуации, чтобы на счетах не было денег, а этого можно достичь разными способами: например, перевести денежные средства из одного банка в другой, оплатить те счета, которые в обычной ситуации не являются срочными, заплатить заранее налоги… «В такие моменты жизненно важна быстрота реакции», – говорит Динев. Таким образом IBM спасла все свои финансовые средства в России. Самой трудной проблемой был СБС-банк, где на счету осталось порядка $500 тыс., но и здесь удалось найти выход.
Что касается финансовых рисков, то к приходу Динева они составляли порядка $100 млн – в основном неоплаченные поставки оборудования заказчикам и партнерам. Диневу пришлось преодолеть противостояние партнерской сети и заставить ее заключить договоры заново. Постепенно бизнес-партнеры IBM привыкли работать по предоплате.
Партнерам пришлось пересмотреть и свое отношение к планированию закупок. После августовских событий 1998 года дистрибуторы благодарили IBM за эти новшества, потому что, как говорит Динев, «каналы сбыта не были забиты» в отличие от каналов других компаний.
Теперь финансовые риски IBM в России и странах СНГ на несколько порядков ниже. В основном это старые долги. Сейчас бизнес-партнеры предпочитают работать с IBM по предоплате в основном потому, что в этом случае они получают значительные скидки.
По мнению Василия Васина, президента R-Style, «Динев близок россиянам по менталитету. Очень важно, что до прихода в IBM Динев занимался и государственным бизнесом, и частным: он понимает проблемы и клиентов и партнеров. Особенно импонирует ему стремление к наведению порядка. Правда, иногда он слишком увлекается. Дело дошло до того, что Динев регулярно меняет правила прохода в офис IBM».
Врага держи как можно ближе к себе
«Рынок достаточно велик, места на нем хватает для всех, – считает Динев. – Конкурировать надо разумными способами». Следуя этому принципу, он наладил неплохие взаимоотношения с главами российских представительств других американских компьютерных корпораций (Microsoft, Oracle, Hewlett-Packard, Intel, Cisco). Они регулярно собираются и обмениваются мнениями о дальнейшем развитии экономической ситуации в России. «Как бы мы ни конкурировали, существуют фундаментальные вопросы, по которым мы как представители международных компаний, должны согласовывать свои действия», – полагает Динев.
За четыре прошедших года оборот IBM в России и странах СНГ увеличился более чем на 40%. Динев гордится тем, что этот рост обеспечивается равномерно каждый месяц, а не за счет единичных крупных заказов. Это означает, что все «пожары» устранены. Динев пока не хотел бы покидать Россию, так как у него есть ряд стратегических идей. Правда, он немного переживает за Болгарию, где показатели IBM несколько ухудшились. Если же Динев почувствует, что его карьера в IBM застопорилась, то он с удовольствием вновь займется частным бизнесом.
Хороша страна Болгария
Пенко Динев родился в Болгарии в 1952 году. Окончил школу с преподаванием на русском языке. Его отец успел поработать полтора года в Москве. Дома у Динева собрана библиотека из трех тысяч томов, причем две тысячи из них на русском языке. Во времена социализма хорошие книги на русском языке легче было купить в Болгарии, чем в России.
Служба в болгарской армии также связана с бывшим СССР. Ракетные войска, в которых служил Динев, были оснащены советской техникой, поэтому учебные стрельбы проходили на территории СССР – в Казахстане.
В 1978 году Пенко Динев окончил Высший машинный электротехнический институт (сейчас это Технический университет) в Софии по специальности «Автоматизация дискретных процессов в машиностроении». После окончания института работа Динева была связана с советскими автозаводами ГАЗ, ВАЗ, ЗИЛ. Тогда Болгария выполняла очень большие заказы по поставке в СССР роботов-манипуляторов. Даже дипломную работу Динев писал в привязке к КаМАЗу.
После защиты диплома Динев работал в болгарском НИИ металлообрабатывающих станков и очень часто приезжал в Москву по делам. В 1985 году в мире появились гибкие производственные системы, и Динев перешел на работу в другой институт, который занимался такими системами.
В 1986 году Пенко Динев был назначен директором одного из заводов, который производил комплектующие для военных нужд. ВПК России и Болгарии были тесно взаимосвязаны, и когда в СССР началась перестройка, изменения коснулись и предприятия Динева. В начале 90-х он начал искать новые возможности для самореализации, организовав консалтинговую компанию. Однако вскоре в Болгарии начался кризис, вызванный болезненным переходом к рынку, и бизнес компании Динева, ориентированный на внедрение новых технологий, быстро пошел на убыль.
Для Динева начался новый этап в карьере. По объявлению в газете он стал директором по продажам фирмы Minolta, которая выпускает копировальную технику.
В 1992 году Динев получил предложение от IBM стать ее представителем в Болгарии. IBM в Болгарии работала с 1936 года, но в 1970 году, когда болгарское правительство приняло Закон о монополизации всей внешней торговли, руководство IBM решило, что при отсутствии рыночных отношений нет смысла иметь в стране свое представительство. И лишь в начале 90-х IBM вновь решила открыть в Болгарии свой офис.
«К тому времени, проработав в Minolta около года, я понял, что достиг того уровня, после которого уже не к чему стремиться. Рынок в Болгарии небольшой, тем более для копировальной техники», – рассказывает Динев. По договоренности с IBM Динев создал свою частную компанию, которая выполняла функции представительства корпорации, – так называемую LSO (Local Service Organization). Оборот болгарской IBM ежегодно увеличивался вдвое – начав в 1992 году с $2 млн, к 1994 году он достиг $8 млн. Динев и его команда обеспечили IBM в Болгарии темпы роста рынка на 12 – 17%, это было выше показателей ИТ-рынка страны в целом. В 1994 году IBM решила, что у нее есть хорошие перспективы развития бизнеса в Болгарии, и что здесь необходимо создавать дочернюю компанию. Динев продал свою компанию IBM и из частного предпринимателя стал генеральным директором представительства. При этом он поставил IBM условие – сохранить прежнюю команду.
В России IBM работает с 1974 года. Интерес IBM к нашей стране очень велик. В 1997 году на должность руководителя российского отделения корпорации претендовали несколько человек, но руководство IBM выбрало Динева. «Мне предложили эту должность, и я немедленно согласился», – говорит Динев.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
