Без перерыва на обед

Кондитерский холдинг «СладКо» (оборот в 2002 году $119 млн) третий год пытается наладить эффективную работу. За это время сменились топ-менеджмент и стратегия компании. Только достичь цели – занять второе место на российском кондитерском рынке – по-прежнему трудно. Реформы в холдинге «СладКо» идут медленно.

Развитие «СладКо» напоминает возведение нового дома на стройплощадке в окружении небоскребов. Компанию с разных сторон обступили мощные холдинги – швейцарский Nestle, американский Kraft Foods и недавно созданный российский «Объединенные кондитеры», в который вошли «Красный Октябрь», «Бабаевский» и «Рот Фронт». Сможет ли «СладКо» дотянуться до таких вершин, во многом зависит от его структуры. Наверное, поэтому основной акционер компании – инвестиционная группа Baring Vostok так долго определяется с ее планированием.

Хубулава начинает и проигрывает

Холдинг «СладКо» был создан в начале 2001 года на базе трех фабрик: екатеринбургской «Конфи», казанской «Зари» и ульяновской «Волжанки». Президентом стал Валерьян Хубулава, бывший исполнительный директор «Зари». Он занялся объединением сбытовых структур и переводом бухгалтерской отчетности на западный стандарт.

Деньги Валерьян Хубулава считать умел. В начале 2002 года он заявил, что в 2001 году оборот холдинга составил $134 млн, что на 16% больше, чем совокупный оборот фабрик в 2000 году. А чуть позже Хубулава покинул высокое кресло – это после таких-то блестящих результатов. Летом 2002 года у «СладКо» появился новый гендиректор – Гарри Уилсон, до этого 25 лет проработавший в Coca-Cola. «Компания вступила в новую стадию развития, и ей нужны управленцы, способные вести более агрессивную политику», – комментировал кадровые перестановки Евгений Шидяев, директор по корпоративным связям Baring Vostok. Злые языки тогда утверждали, что Хубулаву уволили как раз из-за экспериментов с бухгалтерской отчетностью. Дескать, завысил показатели 2001 года, в результате чего топ-менеджеры получили слишком большие бонусы.

Нынешнее руководство «СладКо» не отрицает, что цифра $134 млн действительно великовата и что она отражает оборот компании без вычета налогов. Однако признать конфликт между акционерами и Хубулавой новый гендиректор отказывается: «Слухи о бухгалтерских махинациях не соответствуют действительности. Хубулава ушел по взаимной договоренности и остается в совете директоров». Причины смены руководства Уилсон комментирует скупо: «Акционеров не устраивало то, как компания конкурирует в разных секторах кондитерского рынка. Думаю, предыдущему руководству не хватало опыта управления большими компаниями и хорошей команды специалистов. Цели же у них были правильные».

«Потные» машины

Уход Хубулавы дал толчок глобальной кадровой перепланировке холдинга. Из десяти топ-менеджеров места сохранили только финдиректор, директор по информационным технологиям и юрист. Половина новых руководителей пришли из Coca-Cola, средний возраст управленцев снизился с 52 до 32 лет.

Кадровые перестановки коснулись не только административной верхушки. За последние пять месяцев в компанию пришли около 40 новых менеджеров разного уровня. На фабрике в Екатеринбурге (головное производство компании) Уилсон вообще заменил большинство специалистов. В 2003 году настал черед производства. В екатеринбургском филиале штат уменьшился на 8%. «У нас было слишком много лишних работников. С этим связано сокращение на Екатеринбургской фабрике, – говорит Гарри Уилсон. – Если раньше рабочие выполняли одну операцию на одном станке, то теперь мы готовим их к работе сразу на нескольких. В будущем сокращения коснутся персонала «Волжанки» и «Зари». Всего мы собираемся уволить 20 – 25% сотрудников. Это будут работники пенсионного возраста». Уилсон рассчитывает таким образом сэкономить 25% расходов.

Производственный процесс «СладКо» также начал меняться. «Менеджеры обладали весьма консервативным мышлением, – рассказывает Уилсон. – Меня поразило, что оборудование фабрик останавливалось на обеденный перерыв и выходные. Это немыслимые вещи с точки зрения экономической эффективности. Линии на наших фабриках уже частично переведены на систему круглосуточной работы семь дней в неделю. Мы хотим, чтобы оборудование «попотело» на нас».

По мнению директора по производству «СладКо» Александра Михайлова, эта система позволяет экономить до 20% расходов на электроэнергию за счет уменьшения частоты запусков и улучшить показатели использования основных фондов. Может показаться, что на такую меру компания пошла не от хорошей жизни: якобы спрос на продукцию вырос, а докупить оборудование не представляется возможным. Однако конкуренты убеждены, что эта производственная политика вполне оправданна. «Это благо, когда производство переходит на такой режим работы, – считает Александр Рассохин, директор по производству холдинга «Объединенные кондитеры». – Конечно, риск есть. Ведь если спрос еще вырастет, производство будет отставать от продаж, но это маловероятно: спрос ведь не бывает постоянным».

Возвращение домой

Чтобы избежать разрывов между спросом и предложением, Гарри Уилсон начал реформу корпоративного информационного обеспечения холдинга. «Мы сейчас устанавливаем систему, произведенную компанией Navision (ныне компания называется Microsoft Business solutions. – Прим. «Ко»), которая к третьему кварталу 2003 года заработает на всех наших предприятиях, – рассказывает гендиректор «СладКо». – Она позволит связать воедино производство, склад и сбытовые структуры. Если раньше на каждой фабрике была своя финансовая структура, то теперь создается единый отдел для всех трех производств. Он будет базироваться в нашем головном офисе в Екатеринбурге. В нем выделены подразделения, которые работают по нормам международной финансовой отчетности и отвечают за бюджетирование, аудит и т.д. Сейчас мы подыскиваем кандидатуру на должность финансового директора, который будет курировать все эти вопросы».

Холдинг «СладКо» разрознен не только структурно, но и географически. «Около половины топ-менеджеров вынуждены постоянно ездить по стране, – говорит Уилсон. – Поэтому во всех офисах мы установили систему «виртуального управления», в частности видеосвязь, которая позволяет проводить совещания между екатеринбургским, московским и питерским подразделениями. К октябрю мы подключим к видеосвязи ноутбуки всех девяти топ-менеджеров». В 2003 году на развитие информационных технологий было выделено $1,2 млн.

Еще один источник оптимизации расходов Уилсон нашел в новой маркетинговой политике. «Одной из серьезных ошибок, допущенных предшественниками, было неэффективное расходование маркетинговых бюджетов, – считает он. – Не всегда вложенные средства давали нужный результат. Мы решили изменить стратегию и сосредоточиться на Уральском регионе, Дальнем Востоке, Поволжье и Северо-Западе России».

На производстве сокращали штат, а эффективности маркетинговой политики добивались путем уменьшения количества брэндов. Из 800 марок у компании осталось 670 наиболее прибыльных.

Пока объемы производства стабильно растут. На этой неделе кондитерский холдинг «СладКо» объявит о результатах деятельности за первый квартал 2003 года. Прогнозируемый рост продаж по сравнению с аналогичным периодом 2002 года 10 – 14%. В 2002 году компания прибавила почти столько же – 9%.

Однако, информацию об издержках, на сокращение которых направлены действия Уилсона, холдинг не раскрывает. По данным «Ко», финансовые результаты деятельности «СладКо» за 2002 год неутешительны: прибыль до уплаты налогов приближается к нулю.

Есть основания предполагать, что шаги, предпринятые Уилсоном, не возымели действия, но нужно учитывать, что холдинг оказался в подобной ситуации вовсе не по вине нового руководства. Таково влияние неблагоприятной рыночной конъюнктуры, c которой столкнулись все российские кондитерские компании. Цены на сырье за 2002 год выросли в два раза, и это вызвало резкое снижение рентабельности. По всей видимости, именно это и заставило владельцев «СладКо» сменить руководство. Гарри Уилсон уже имеет опыт антикризисного управления: в 1998 году он реанимировал российский бизнес Coca-Cola.

Говорить о результатах еще рано. Компании нужен долгосрочный курс лечения. Сначала новый глава «СладКо» перетряхивал управляющую команду и только потом стал наводить порядок в «хозяйстве». Похоже, Уилсон действует по принципу, сформулированному стокгольмской школой экономики: сначала нужно определиться, «кто» способен справиться с поставленной задачей, а затем уже выяснять, «что» является конечной целью. При таком основательном реформировании скорых результатов вряд ли стоит ожидать.