Битва за таланты
Фото: Дмитрий Лебедев / Коммерсантъ / Legion-Media
Пандемия внесла коррективы в каждую сферу бизнеса, вынудив даже самые консервативные компании примерить на себе технологические новшества. Все это привело к битве за талантливых топ-менеджеров вне рамок отдельных секторов, утверждают аналитики консалтинговой компании по вопросам лидерства и талантов Boyden Russia. Организации стараются удержать профессионалов, предлагая им крупные вознаграждения и привязывая их к долгосрочным целям. Более других в этом преуспели горнодобывающие предприятия.
Если говорить о минимальных фиксированных вознаграждениях гендиректоров, то наиболее низкий порог у технологических компаний сектора электронной торговли (e-commerce) — 6 млн рублей в год. У предприятий потребсектора (FMCG) чуть выше — 18 млн рублей. Гендиректора-горнодобытчики за хорошую работу могут получить не менее 21,6 млн рублей.
У них же самая высокая планка фиксированных вознаграждений — 185 млн рублей. Главы FMCG-компаний могут рассчитывать максимум на 147,8 млн рублей, а у e-commerce наивысший порог — всего лишь на 30 млн рублей.
Также в Boyden Russia собирали статистику совокупного вознаграждения, куда входит не только бонус и базовый оклад, но и LTI (long term incentive) — долгосрочные программы стимулирования. «Что касается совокупных компенсаций, то тут разрыв несколько сокращается и сглаживается», — отметил аналитик в разговоре с «Компанией».
Так, у гендиректоров e-commerce базовый оклад составляет менее 1/5 от совокупной компенсации — все остальное приходится на бонус и LTI, при этом LTI составляет более половины совокупного вознаграждения. В горной промышленности на базовый оклад обычно приходится около четверти пакета вознаграждения, а оставшаяся часть равно поделена между бонусом и LTI. А вот у топ-менеджера в FMCG базовая часть самая большая в соотношении — она доходит до 40% от общего вознаграждения, но LTI в этом секторе самый маленький — всего 20%.
Таким образом, компенсация гендиректора в e-commerce состоит по большей части из бонуса и долгосрочной системы компенсации (LTIP). Горная отрасль все еще консервативна, поэтому в ней строгое соотношение вознаграждения, бонуса и LTIP в рамках годового дохода гендиректора.
Исследование Boyden Russia охватывает топ-менеджмент в трех бизнес-сегментах:
Горнодобывающие компании;
Компании потребительского сектора;
Технологические компании сферы электронной торговли.
Информация собиралась с помощью интервью представителей высшего звена, запросы, данных в открытых источников и конфиденциальной базы данных Boyden. Были проанализированы 39 компаний, каждая из которых входит в группу лидеров в своем сегменте.
Также аналитики приводят еще один вариант удержания гендиректоров в организации. В некоторых неназванных компаниях помимо «фикса», бонусов и LTIP акционеры выплачивают дополнительное вознаграждение за специальные бизнес-проекты, выполнение по поручению самих акционеров. «Обычно этих топов связывают очень долгие отношения с акционерами. Подобные практики делают их “неснимаемыми” с текущего места, поскольку они зарабатывают выше рынка и перейти в другую компанию без потери дохода им уже почти невозможно», — говорится в исследовании.
Удержание и бенчмаркинг
С ориентиром на полученные данные эксперты Boyden Russia сделали несколько общих выводов. На рынке растет конкуренция за топов, ставших востребованными в разных секторах. Это мотивирует компании удерживать своих руководителей, привязывая их к долгосрочным целям с помощью LTIP. Такая мотивация — ключевая для e-commerce, и ее используют все компании этого сектора. Причем стандартов LTIP в e-commerce нет, каждое вознаграждение — это индивидуальная договоренность. Но компании уже начинают систематизировать и унифицировать подходы к долгосрочной системе компенсаций. Для FMCG и горной промышленности LTIP – привычная практика, которую используют уже многие годы. Но есть и компании, которые не используют долгосрочную систему мотивации.
«Во-вторых, началась настоящая война за таланты вне рамок отдельных секторов», — заявили эксперты. Бизнес активно переманивает не только отдельных топ-менеджеров, но и целые команды из одних секторов в другие, что также стало стандартной практикой. На поле сражения за топов вышли и промышленники. Они привлекают руководителей из тех сфер, которые на голову впереди промсектора по уровню работы с потребителем и развитию клиентского опыта. В связи с этим промышленники изучают варианты вознаграждений для топ-менеджеров, на которых уже началась охота.
Сравнение собственных показателей с лучшими предприятиями отрасли (бенчмаркинг) становится конкурентным преимуществом. Компании-лидеры каждый год делают бенчмаркинг вознаграждений топ-менеджмента, вооружившись данными из нескольких источников. «Такая практика позволяет не отстать от рынка и строить аргументированный диалог между акционерами, советом директоров и менеджментом по вопросам компенсации последних», — утверждают аналитики.
Все это вытекает в плоскость экологичного ведения бизнеса. Однако тренд ESG-подхода (охрана окружающей среды/ устойчивое развитие/ управление и деловая этика) к работе компании, ужесточение законодательства и повышение требований к вопросам устойчивого развития не входят в приоритет управленческой повестки большинства компаний. К примеру, около половины компаний промсектора находятся на самой стартовой позиции по индексам ESG, примерно четверть еще не начала работу над устойчивым развитием.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
