Ближайший склад – в Хельсинки
Отделы логистики обычно не считаются подразделениями, приносящими компании прямые прибыли. Тем не менее хорошо поставленная работа логистиков может принести компании сотни тысяч долларов в год. Пример - российское подразделение мультинациональной компании Kodak.
Умереть на таможне
Kodak открыла свою дочернюю компанию в России в 1992 году. За эти годы фирме удалось занять лидирующие позиции на рынке. Но четко отлаженную систему импорта и доставки товаров, материалов и комплектующих до 1997 года организовать не удавалось. Специфика компании такова, что таможня для нее всегда была особой головной болью.
Московская «дочка» Kodak получает необходимую ей продукцию от 40 поставщиков из Европы, Америки и Азии. Ассортимент поставок состоит не из десятков и даже не из сотен, а из трех тысяч наименований: оборудование, химикаты, другие материалы. Все, начиная от готовых фотолабораторий и до потребительских фототоваров, Kodak получает из-за границы. Содержать большой склад, на котором определенный запас всего этого разнообразия товаров присутствовал бы, не имело никакого смысла. Гораздо удобнее для компании было регулярно получать свежие поставки от иностранных партнеров. Причем 70% поставок приходило в виде небольших контейнеров в составе сборных грузов. При этом каждый поставщик использовал свою транспортную компанию. Можете себе представить сложность управления таким обилием небольших импортных ручейков.
Прямым конкурентам компании в этом смысле всегда было легче. У германской AGFA, например, считающейся сильным конкурентом Kodak во всей Европе, импортные поставки более централизованы. «AGFA изначально пользовалась услугами одной компании-перевозчика и получала продукцию всего от четырех основных поставщиков, производящих товары под маркой AGFA. В Россию эта продукция шла по одному каналу и прибывала на один таможенный терминал», - рассказал «Ко» один из топ-менеджеров компании.
В Kodak такой простоте могли только позавидовать. Грузы, предназначенные для московского офиса компании, прибывали на различные таможенные терминалы - в зависимости от того, с кем работает тот или иной перевозчик. Каждую неделю в Москву приходили десятки таких отдельных грузов. Отследить точно, на каком из многочисленных складов в Москве и области осядет тот или иной груз, было крайне сложно. Извещения о прибытии приходили с терминалов с большим опозданием, поскольку небольшие партии продукции для Kodak зачастую стояли для таможенников на последнем месте по объему и стоимости.
Из-за этих задержек в оповещении самой же компании регулярно приходилось платить не только за двух- или трехнедельное хранение товара на терминале, но и за просрочку обязательной подачи таможенной декларации. Далее следовала аналогичная по длительности и волоките таможенная очистка. В результате Kodak получала свой товар через 30 - 35 дней после того, как он был отправлен поставщиком.
Прямым следствием такой работы были ежемесячные $15 - 16 тыс. затрат на хранение, штрафы и доставку товара с таможни в Москву. К тому же такое положение дел сбивало всю работу по планированию в отделе импорта и в компании в целом.
Остро нуждаясь в переменах, компания через рекрутинговое агентство в июле 1997 года наняла на должность руководителя отдела импорта/экспорта Елену Павлову. До прихода в Kodak она работала менеджером по логистике в Kraft Jacobs Suchard, а затем в Philip Morris. Технический директор компании Джон ван Дайк поручил новому руководителю разработать проект оптимизации схемы импорта.
Многомерный эффект
«Моя идея была достаточно проста, но подготовка ее реализации заняла шесть месяцев, - вспоминает Елена Павлова. - Было решено организовать в Финляндии транзитный консолидационный склад для всех грузов, предназначенных для Kodak. С этого склада грузы могли бы доставляться в Москву с нужной нам периодичностью и на один-единственный таможенный терминал».
Требовалось найти партнера, который не просто занимался бы получением и складированием грузов, но также организовывал их доставку от многочисленных поставщиков. Одновременно было важно, чтобы этот партнер смог взять на себя обязанности по учету всех прибывших грузов и информировать об этом Kodak в Москве.
«Часто к нам приходил новый товар, на который необходимо было срочно оформлять сертификат или даже специальное разрешение из таможенных органов или какого-либо министерства, - рассказывает Елена Павлова. - Это существенно увеличивало время таможенной очистки и расходы по хранению груза. Кроме того, таможенные правила и нормы в России часто меняются. Зная точно о том, какой груз к нам идет, мы могли бы оперативно подготовить все необходимые документы и сделать расчеты».
Другие требования касались возможности принимать морских и авиаперевозчиков, времени транспортировки в Москву и подобных факторов.
В партнеры в результате изучения различных вариантов была выбрана финская транспортная компания North-Euro Logistics. Договор с нею был подписан в январе 1998 года, и уже в апреле новая система доставки заработала в Kodak в полном масштабе.
Эффект от нововведений в компании получился «многомерным».
Во-первых, среднее время доставки товара от поставщика к получателю снизилось до девяти дней, включая его таможенную очистку. Работа с одним терминалом и оперативная подготовка деклараций за время перевозки груза из Хельсинки в Москву позволили растаможивать груз всего за один день. Соответственно расходы на временное складирование были фактически сведены к нулю.
Регулярность поставок позволила Kodak отказаться от содержания склада на 3,5 тыс. мест. Теперь каждую неделю в Москву прибывают один-два грузовика, которые перевозят от 5 до 20 отдельных грузов от разных поставщиков. Продукция прибывает на оперативный склад Kodak, который сейчас заполнен в три с лишним раза меньше прежнего.
До 1998 года работой по организации импортных поставок в Kodak занимались восемь человек. Сейчас за счет новой схемы поставок с этой работой справляются всего два сотрудника.
Но, пожалуй, наиболее важный результат затеянной перестройки - это то, что служба логистики Kodak может теперь полноценно заниматься своей основной задачей: планированием заказов, поставок и складских запасов вместо прежней суеты и беспрерывных выяснений отношений с таможенниками. Ведь сейлз-планы, которые готовят отделы продаж и маркетинга, могут так и остаться на бумаге, если служба логистики не обеспечит поступление нужного товара в срок.
В апреле 1999 года проект Елены Павловой занял первое место на специальном конкурсе «Менеджер года по логистике», который проводился в рамках выставки «ТрансРоссия-99». «Это хорошая схема импорта для компании, получающей грузы небольших объемов от многих поставщиков», - так характеризует проект Андрей Суворов, менеджер по логистике «Русской винно-водочной компании», также участвовавший в конкурсе.
Андрей Суворов считает, что в ситуациях, подобных той, в которой оказалась Kodak, можно было бы поступить и по-другому. Например, найти в Москве (или даже открыть собственную) посредническую фирму, которая бы занималась сбором грузов по терминалам и их концентрацией и растаможиванием на одном складе. «Хотя с точки зрения сложности таможенных процедур по оформлению и перевозке грузов такой вариант может обойтись дороже, - считает Андрей Суворов. - В Kodak просто разработали свою индивидуальную схему, оптимальную по затратам».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
