Больше чем завод
Московский пивобезалкогольный комбинат «Очаково» перерос свое название: за последние годы он приобрел производственные мощности в других регионах, а также обзавелся несколькими предприятиями, выпускающими сырье. Тем не менее всем этим хозяйством до сих пор управляла администрация комбината. С нового года ситуация изменится: все «очаковские» предприятия перейдут под руководство новой управляющей компании, а столичный завод фактически станет рядовым подразделением холдинга. За счет этой структурной реформы топ-менеджеры «Очакова» надеются усилить рыночные позиции комбината.
В течение нескольких последних лет комбинат «Очаково» активно расширял присутствие в регионах, инвестировав в развитие только за 2001 – 2002 годы порядка $200 млн. В прошлом году холдинг открыл производство в Краснодаре, сейчас идет строительство пивоваренных заводов в Пензе и на бывшем оборонном предприятии в Белгороде. Среди других активов «Очакова» – колхоз «Уваровский» (выращивает хмель в Можайском районе), солодовня в Липецкой области, а также винный завод в Краснодаре. Всего у компании 16 дочерних производств.
Между тем отдачи от инвестиций пока не видно: позиции компании слабеют как на московском рынке, так и по всей России. По данным Объединенной финансовой группы, Очаковский пивобезалкогольный комбинат в нынешнем сентябре покинул тройку лидеров российского пивного рынка, уступив свое место компании «Ярпиво», входящей в холдинг BBH (на первом месте остается питерская «Балтика», на втором – SunInterbrew). Доля компании на российском рынке снизилась с 8,6% до 7,2%. А на столичном пивном рынке, согласно данным агентства «Бизнес Аналитика», доля «Очакова» уменьшилась за два года с 19,2% до 16,7%. Еще более неутешительная для «Очакова» ситуация сложилась на рынке слабоалкогольных напитков (коктейли «джин-тоник» и др.), где доля «Очакова» сократилась с 61,2% до 33,9%.
Нельзя сказать, что руководство пивоваренной компании не пыталось как-то выправить положение. Например, весной этого года Очаковский комбинат объявил о сокращении количества дистрибуторов в Москве с трехсот до шести. Теперь президент «Очакова» Алексей Кочетов затеял новую реформу – в компании будет полностью реорганизована система управления. «В состав «Очакова» входят предприятия разного профиля – пивобезалкогольные заводы, солодовенные, элеваторы, агропромышленные объекты. Управлять таким разнообразным хозяйством по старой схеме, которая была создана для эффективной работы московского комбината «Очаково», объективно невозможно. Поэтому совет директоров компании принял решение о перестройке системы управления», – говорит Кочетов.
Решение было одобрено около двух месяцев назад. Реорганизация управленческой структуры будет проходить в два этапа: выстраивание вертикально интегрированного холдинга с управляющей компанией во главе, и перевод ключевых подразделений на бюджетирование.
Завод станет компанией
До последнего времени руководство разросшимся хозяйством «Очакова» осуществлялось с московского комбината. «После совещаний с президентом главы филиалов давали указания соответствующим отделам на местах. Однако руководители филиалов были достаточно независимы в принятии конкретных решений, – рассказывает вице-президент компании по маркетингу Инна Кочетова. – С нового года разрабатывать единую политику для всех предприятий станут главные отделы в управляющей компании. Можно сказать, что отношения между управляющей компанией и филиалами становятся более формализованными, полномочия каждого будут четко определены». «Мы единый холдинг, поэтому все наши предприятия должны иметь единый подход, например, к ценообразованию на продукцию и единую систему скидок», – добавляет Алексей Кочетов.
Головная фирма будет состоять из четырех управлений: финансовое, управление по маркетингу и продажам, по работе с персоналом и техническое. Создание управляющей компании не повлечет за собой изменения структуры собственности – все активы остаются на балансе московского пивобезалкогольного комбината «Очаково».
Перераспределение функций и полномочий среди подразделений компании уже началось. В начале октября было объявлено о введении на московском комбинате должности гендиректора, которую занял бывший глава фирмы «Бахус» (сбытовая структура «Очакова») Владимир Антонов (до этого комбинат возглавлял президент «Очакова» Кочетов). Наряду с директорами региональных филиалов Антонов будет отвечать за работу своего предприятия перед управляющей компанией, которая начнет работать по новой схеме управления с 1 января 2003 года.
Каждому – по бюджету
Новая форма управления действительно больше отвечает потребностям холдинга, но у независимых экспертов возникают вопросы относительно правильности предложенных руководством «Очакова» мер. По мнению старшего консультанта компании BKG Владимира Тимошина, чтобы компания смогла отвоевать позиции на рынке, ей нужна гибкость. А для этого лучше всего создавать независимые бизнес-единицы, перед которыми стояла бы задача как можно больше расширить свое присутствие на рынке; в головную компанию достаточно вынести только функции управления финансами, а отделы продаж и маркетинга целесообразнее оставить на местах, считает консультант. «Неправильно создавать единую систему ценообразования для предприятий, выпускающих разные марки продукции («Ячменный колос», например, производится только в Краснодарском филиале. – Прим. «Ко») в разных регионах. Лучше предоставить предприятиям относительную свободу распоряжаться выделенными бюджетами и дать им возможность самим решать, как продвигать продукцию на рынок. Тогда можно будет добиться гибкости, необходимой для завоевания каждой бизнес-единицей местного рынка», – считает Тимошин.
Еще одна составляющая реформы «Очакова» – переход на бюджетирование. В новом году финансовые и производственные отделы, а также отделы маркетинга и продаж двух основных предприятий холдинга – в Москве и Краснодаре – будут переведены на жесткий бюджет. Алексей Кочетов так объясняет необходимость изменений: «У производственного цеха есть затраты – в частности, на электроэнергию и воду. Если коллективу цеха удастся сократить их, то они будут получать очень существенные премии. Если же, наоборот, какое-то подразделение не укладывается в выделенный ему строгий бюджет, то его сотрудники должны будут сокращать себе зарплаты, чтобы выполнить поставленную задачу. Наша цель – побуждать руководителей к рационализаторским предложениям по уменьшению затрат компании». Вводить систему бюджетирования в «Очакове» планируют в течение всего 2003 года. Затраты компании на реорганизацию системы управления, по мнению Владимира Тимошина из BKG, могут составить порядка $250 000.
По словам управляющего партнера рекрутинговой компании PennyLaneConsulting Сергея Ражева, само по себе создание управляющей компании и введение системы бюджетирования еще не гарантируют успеха: «Главное – как все будет сделано: либо это станет новым эффективным инструментом в стратегии компании, либо лишней инстанцией для персонала». К тому же, по мнению Ражева, переход на новую систему управления может потребовать непредвиденных затрат: «Чтобы люди не уходили из компании, почувствовав, что политика руководства становится более агрессивной, им придется поднять заработную плату по меньшей мере на 30 – 40%. А выдержать новый темп работы смогут только молодые».
Руководство «Очакова» действительно собирается ужесточить требования к сотрудникам. По словам Инны Кочетовой, план продаж всех видов продукции компании увеличится на 40%. Продажи пива по России должны вырасти на 60%, по Москве – на 8 – 10%, по Московской области – на 20%, по остальным регионам – на 30 – 32%.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
