Босс-эволюция: как технологии меняют топ-менеджеров
Фото: 123rf / Legion-Media
На заре российского бизнеса, когда рынок был диким, а рыночная экономика в плановом государстве — сродни войне, в качестве начальников ценились «генералы». Они выглядели, разговаривали и управляли как люди в погонах: действовали как привыкли — в жесткой иерархии, с соответствующим подходом к оценке результатов и применением исключительно кнута в качестве мотивации.
Но времена меняются, и образ топ-менеджера эволюционирует.
В чем отличия современных руководителей от начальников 1990-х и 2000-х?
Хорошо образованный менеджер, а не военачальник
Сегодня руководители компаний в большинстве своем прекрасно владеют не только профессиональными знаниями, но и менеджерскими компетенциями. В 2000-х началось настоящее паломничество российских бизнесменов в западные школы управления. Вскоре аналоги таких высших учебных заведений открылись и в России.
Топ-менеджеры учились управлять, получали ученые степени. Тогда же начал набирать популярность подход «пожизненного» повышения квалификации (Lifelong learning). Во многом это объясняется тем, что молодежь не готова работать с авторитарным руководителем, действующим по принципу «исполняй молча». Тот босс, который не меняется, проигрывает конкуренцию за таланты и, по сути, вынужден тащить весь бизнес на себе.
Еще 20 лет назад все было по-другому: громкий командный голос и управление «по наитию» должны были компенсировать нехватку менеджерских знаний. Однако постепенно в бизнес-среде распространялся спрос на хорошее образование.
Куда расти?
Сейчас, согласно данным рейтинга Ассоциации менеджеров, руководители компаний имеют как минимум одно профильное высшее образование, а примерно каждый десятый CEO — кандидат или доктор наук. В Европе высшее образование или ученая степень есть у 76% топ-менеджеров, а степень MBA — у примерно 20%. Отечественные бизнесмены особенно сильны в вопросах слияний-поглощений, финансов и аудита. Уступают они пока западным коллегам и по уровню развития soft skills, позволяющих собрать суперкоманду.
Хорошая новость в том, что этому можно научиться. Также как и актуальным знаниям о том, как управлять по-новому — то есть с опорой на «цифру».
«Сегодня у топ-менеджера должна быть “аналитика на кончиках пальцев”, чтобы он мог планировать и оценивать действия каждого сотрудника и свои собственные в режиме реального времени. Управлять “по ощущениям” не выгодно, когда есть объективные данные. Для сбора и обработки информации создано множество ИТ-инструментов: CRM, ERP, таск-менеджеры… Без них руководителю просто невозможно превратить управленческую рутину в работу на результат. Кроме того, они дают информацию для самосовершенствования», — говорит директор по продажам MANGO OFFICE Александр Шикинов.
Директор по продажам MANGO OFFICE Александр Шикинов. Фото: пресс-служба MANGO OFFICEУвлеченный лидер, а не большой босс
Сегодня все чаще на бизнес-встречах звучит мысль о том, что компания — это ее сотрудники. Иными словами, топ-менеджер больше не брезгует изучением условий работы персонала. Наоборот, все чаще возникают ситуации, когда руководители в качестве трудового десанта выезжают «в поля» и выходят на смену продавцами, кассирами, стюардами.
И харизма от этого не страдает: наоборот, лидер-стратег получает возможность популяризировать свои идеи среди тех, кому предстоит их воплощать.
Это резко отличается от того, что было еще 20 лет назад, когда руководитель компании считался фактически небожителем и всячески укреплял границы между собой и сотрудниками. Это призваны были подчеркнуть различия во внешнем виде и уровне потребления. Зачастую на местах такое начальство бывало только с проверками.
Куда расти?
Хрестоматийным считается пример Илона Маска, который больше думает о человечестве, чем о конкретном человеке. При этом многие готовы идти с ним к инопланетному будущему. Предприниматель открыт и заряжает своей верой многотысячный коллектив и большое число партнеров и акционеров.
Известно, что Маск после первого, ставшего неудачным, запуска SpaceX обратился напрямую к сотрудникам с эмоциональной речью — рассказал, сколькие из его проектов не дошли даже до стадии испытаний, и призвал не отказываться от космической мечты. В этот момент, вспоминает руководитель HR-службы SpaceX Долли Сингх, люди были готовы последовать за Маском прямо в ад, захватив масло для загара. За несколько секунд состояние людей изменилось от отчаяния до уверенности, что они смогут. И ведь смогли!
Фото: 123rf / Legion-MediaЭффективный мотиватор, а не грозный критик
Современный босс знает, насколько сильно система оценки влияет на результат работы каждого, а в итоге — всего бизнеса. Руководители крупнейших компаний понимают, что совсем без взысканий, конечно, не обойтись (они должны быть справедливыми и аккуратными). Обсуждению неудач и достижений начальники уделяют равное время, подают информацию без негатива и перехода на личности, а каждый тезис подкрепляют фактами.
Цель этой аналитической работы — не наказать, а предотвратить негативные ситуации в будущем и масштабировать лучшие практики.
Куда расти?
Важно перенести акцент с контроля на повышение вовлеченности. Нет плохих сотрудников, есть недомотивированные и испытывающие дефицит компетенций. Хороший топ-менеджер знает, как сделать так, чтобы человек сам захотел не только работать лучше, но и развиваться профессионально.
Например, наглядно показать результативность труда каждого.
«Доска мотивации Wallboard в режиме реального времени показывает, чем занимается каждый сотрудник; итог дня доступен для всеобщего обозрения. Это порождает здоровую конкуренцию: “отличники” стараются подтвердить лидерство, “замыкающие” — подняться выше, начинают учиться. Удаленка для поддержания высокого уровня вовлеченности не проблема: технологии позволяют сохранять полный контроль реальной производительности, — отмечает директор по продажам MANGO OFFICE Александр Шикинов. — Причем, к представителям разных поколений может применяться свой подход: для мотивации молодежи подойдут “фишки”, к которым они привыкли на игровых платформах или в соцсетях. Например, к динамичному статусу, который зависит от достижений».
Фото: Игорь Иванко / Агентство «Москва»Спортсмен и активист, а не прожигатель жизни
Современные статусные маркеры — хороший велосипед или сноуборд (а часто — и то, и другое), фотография на финише Нью-Йоркского марафона и селфи с вершины Эльбруса... Ассоциация менеджеров выяснила, что топ-менеджеры в России занимаются спортом, практически не употребляют алкоголь (этой привычке подвержены всего 6,5%) и мало курят (15%). Многие CEO увлекаются экстремальным спортом и не стесняются показывать свою семью.
В начале «нулевых» руководителя прибыльного бизнеса можно было узнать издалека: статус определялся неоправданно высокой ценой автомобиля, аксессуаров, одежды…
Куда расти?
Уметь лучше выстраивать life-work баланс и задавать в этом пример для сотрудников. Согласно данным исследования Гарвардской бизнес-школы, руководители посвящают работе в среднем по 9,7 часа в сутки и по 62,5 часа в неделю. Деловая активность не прерывается в выходные и отпуска — ей отводится 79% и 70% свободного времени соответственно.
Здесь на помощь руководителям и приходят различные CRM-системы, которые в основном нацелены на автоматизацию взаимодействия с клиентами, но в них можно выстроить, к примеру, график работы сотрудников, включить им «напоминания» о важных делах, звонках и т.д. Даже современная бизнес-телефония — не просто средство голосовой связи, а полноценный коммуникационный центр по организации и контролю бизнес-процессов.
Сложно ли быть идеальным боссом?
Исследование Gallup утверждает, что только 10% людей обладают качествами по-настоящему великих менеджеров — они способны выстраивать доверительные отношения, вести открытый диалог и действовать прозрачно.
К этим требованиям добавляется погруженность в технологии: без ИТ-инструментов сегодня с командой не справиться даже самый талантливый. Менеджерская эволюция продолжается и теперь тесно связана с цифровой.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
