Брайан Глисон: «Туриндустрия России вступила в период активного роста»

— Да, ситуация с кадрами в индустрии становится все более напряженной. И это не проблема исключительно России: во всем мире отели испытывают недостаток персонала и ищут способ сделать отрасль привлекательной именно для построения карьеры. Традиционно в туризм люди шли, когда хотели обрести временный заработок, пока они будут выбирать траекторию профессионального развития. И лишь немногие знали, что хотят работать именно в индустрии гостеприимства. Я один из таких людей: хотел изучить все тонкости этого бизнеса, чтобы управлять известным отелем, и последовательно шел к цели, работая в разных уголках мира.

Это позволило мне построить успешную карьеру и путешествовать со смыслом. Эти преимущества и нужно доносить до молодежи, которая хочет работать в индустрии, независимо от специализации. Везде — в баре, ресторане, на ресепшн, в маркетинге или продажах — есть интересные возможности для профессионального роста. Особенно в России, где туристическая отрасль только начинает бурный рост.

Подобные перспективы в свое время привлекли меня самого в эту сферу. Мне было 15 или 16 лет, когда я увидел что в Ирландии начинается бум в двух направлениях: ИТ и туризм. Поскольку я не считал себя ИТ-ориентированным, но любил бывать в отелях, ходить в пабы и рестораны (тогда еще вместе с родителями), мечтал путешествовать, и совершенно естественно, что я хотел попробовать себя в этой индустрии.

На мой взгляд, это знаковая вещь — юноша или девушка, которые мечтают о построении успешной карьеры в России, должны обратить внимание на туротрасль, которая будет расти и расти в течение двух десятилетий точно.

— Абсолютно точно. Это действительно отличная сфера для самореализации. Посмотрите на российские рестораны, на заведения Аркадия Новикова, Антона Пинского, Александра Раппопорт: они достигли очень высокого уровня развития. Это, кстати, одна из причин, по который мне нравится работать в России: никогда не приходится грустить, что будешь испытывать недостаток во вкусной еде. 

Недолгая история независимой индустрии показывает, что любой может строить карьеру, работать с лучшими шефами и создавать настоящую высокую кухню.

Главный вопрос: какие карьерные возможность есть у меня, если я пойду работать в команду этого человека-энтузиаста? Где я буду через пять лет? 

Если топ-менеджер найдет ответ на эти вопросы, он сможет собрать команду мечты.

— Просто строить совершенный бизнес-проект каждый день. Я много лет работаю в этой индустрии и вывел для себя правило: нанимай, глядя на то, как человек относится к делу и к жизни, и обучай всему, что умеешь сам. Такой подход дает возможность иметь в команде правильных людей, что подразумевает здоровые амбиции, созидательную энергию. Все остальное можно натренировать, но невозможно изменить жизненный настрой, который закладывается еще в семье и в кругу общения. Выходящий на рынок труда молодой человек уже сложившаяся личность, и повлиять на его жизненные установки сложно, поэтому нужно нанимать тех, кто близок вам по духу.

В туристической индустрии это касается даже тех подразделений, которые не работают напрямую с гостями, например, бухгалтерия или бэк-офис. Работа должна приносить удовольствие, только тогда мы можем сделать счастливыми наших гостей.

Что касается удержания работников, я думаю лояльность персонала строится на достаточно общих вещах: каждый человек хочет, чтобы его ценили, и чтобы у него была возможность подниматься по карьерной лестнице, увеличивая собственную ценность и соответственно — заработок.

В этой связи важен индивидуальный карьерный план для каждого сотрудника, установление личного контакта с менеджером, для которого главным вопросом должно стать: что я, как работодатель, могу сделать для человека, прежде чем что-то требовать от него. То есть это всегда партнерство и понимание, куда мы можем двигаться вместе.

— Работа топ-менеджеров сегодня абсолютно другая. Да и сами менеджеры становятся моложе. Если ранее генеральный менеджер был своего рода всезнающим старцем, сегодня это эксперт с прокачанным эмоциональным интеллектом. Его задача — понять, как заставить персонал работать с полной отдачей, найти мотивационный ключик к молодому поколению работников.

Кроме того, за последние три года серьезно изменился технологический ландшафт. Надо быть более быстрым и гибким в построении планов развития, в подборе команды.

— Я работаю в индустрии с 2006 года и все еще учусь. Только в течение последних нескольких лет я начал чувствовать себя комфортно в качестве генерального менеджера. Я точно знаю, что я хочу сделать и как это сделать. Всего через месяц после назначения генеральным менеджером я встретил пандемию, потом случился финансовый кризис, геополитические сложности. И это хорошо: кризисы формируют характер. Я помню, что один из пожилых сотрудников говорил мне: Брайан, как же тебе повезло, ты постигаешь больше всего в кризисные периоды.

— Наш сотрудник может развиваться в любом направлении. Давайте представим, что вы работаете в административном подразделении Radisson, занимаетесь финансами или обслуживанием офиса, вы можете изучать все функции доступные в отеле, или пробовать себя в других офисах Группы и в итоге попасть в центральный офис в Мадриде. Казначейство, финансовый департамент, отдел продаж, комплаенс-подразделение… Все это потенциальные направления для развития карьеры. Для старта достаточно пройти обучение, за которое заплатит компания. Это могут быть онлайн-курсы или бизнес-академия, после чего остается подтвердить квалификацию и обратиться к нашей корпоративной платформе, где указаны все вакансии, и выбрать, куда перейти. Плюс в том, вместе с Radisson Hotel Group ты становишься членом большой международной семьи.

— Это мой второй сочинский этап в карьере, начинал я перед олимпийским бумом. Помню, что перед открытием нашего отеля в 2013 году журналисты Washington Post и New York Times спрашивали  меня, не боюсь ли, что после Игр город просто опустеет. Я был уверен, что в нашем отеле гости точно будут: это красивое здание в удивительном месте, где есть и море, и горы. И я хорошо помню эмоции того времени: очень хотелось преуспеть. Это были своего рода олимпийские игры для отельеров. И Сочи победил. Мы все победили: курорт стал самым популярным в России и круглогодичным. Сегодня здесь нет понятия «низкий сезон», есть периоды ажиотажного спроса и те, в которые чуть спокойнее, чем июль и август.

Да, люди всегда поедут в Сочи. Но они могут выбрать, где потратить свои деньги. И отелю надо побороться за своего клиента. Ты должен быть уверен, что твой сервис выше, чем у конкурентов и что ты удовлетворишь все ожидания аудитории. Задача — создать ценность для наших гостей, а не заработать деньги. Можно сказать, что вы ничего не заработает, если не сможете найти способ сделать людей счастливыми.

— Я вернулся в Сочи чуть более года назад. Я увидел намного больше интересных ресторанов, гостиниц как сетевых, так и независимых. При этом продолжается активное строительство курортной недвижимости, развивается бизнес-туризм. Рынок еще далек от насыщения и продолжает пробовать новые форматы.

— По прошествии 10 лет с момента запуска пришло время большой реновации. Мы уже запустили обновление части пространств, недавно открыли новую террасу и ресторан. Планируем обновить зону бассейнов. В следующем году начнется ремонт номеров, в частности мы заменим все кровати, а также постельные принадлежности и белье в следующие три месяца. В планах реновировать танцевальную зону и установить там современное аудиовизуальное оборудование. В следующие три года предусмотрены масштабные капитальные инвестиции и серьезные работы, но мы постараемся сделать так, чтобы сам процесс остался для гостей незаметным.

— Это и сложно, и просто одновременно — быть лучшим в мелочах. Помощь с багажом на входе, приветственный коктейль в зоне ресепшен, температура и напор воды в душе, белизна простыней… Или вот еще пример. У нас три плавательных бассейна, но важно не просто их наличие: а то, есть ли полотенца, какая температура воды, подойдет ли лаунж-зона в качестве фона для фото в соцсетях, есть ли аниматоры и спасатели. Это детали, которые невероятно важны: они дают гостям ощущение того, что они дорогие и их пребывание в нашем отеле стоит своих денег. Это приводит к тому, что более 60% наших гостей возвращаются к нам. Я знаю людей, которые приезжают к нам на протяжении всех 10 лет существования отеля. Это очень приятно, когда ты узнаешь людей в лицо.

— Я вижу своей задачей подготовку следующего поколения генеральных менеджеров для российских отелей, особенно для Сочи. Это была первая причина вернуться в Россию. Вторая — желание управлять лучшим курортом в России.