Что делать при изменении потребностей клиентов
Хэмен Саймон входит в пятерку самых авторитетных специалистов в области менеджмента, наравне с Питером Друкером, Фредмундом Маликом, Майклом Портером и Филиппом Котлером. В его книге «Как преодолеть кризис» собраны лучшие рекомендации руководителям компаний, базирующиеся на практическом опыте преодоления кризиса. Саймон считает, что серьезность кризиса требует понимания его причин, тщательного анализа конкретной ситуации, решительных действий и оперативного мониторинга результатов. В этой книге содержатся практические советы по всем этим аспектам.
Для преодоления кризиса нельзя ограничиться массовыми увольнениями и снижением цен. По мнению автора, нужно перейти к активным действиям в области продаж и дохода, чтобы смягчить пагубные последствия кризиса и обеспечить выживание компаний. Проанализировав макроэкономические аспекты кризиса, автор разработал 33 эффективных решения, касающихся конкретных вопросов бизнеса. Эти практические решения можно быстро реализовать, перейдя к активным продажам.
Ниже приводится отрывок из книги Саймона.
В период кризиса потребители прежде всего стремятся во что бы то ни стало избежать риска. Это относится и к потребительскому сектору, и к клиентам b2b. Потребители с тревогой смотрят в будущее и стараются не тратить наличные деньги.
Бизнес-клиенты не торопятся инвестировать и ввязываться в долгосрочные обязательства. Трудности, связанные с получением кредита, тоже ограничивают покупательную способность.
Могут ли поставщики в такой ситуации предложить своим клиентам безопасные условия, чтобы таким образом преодолеть их сомнения и боязнь тратить деньги? Такие предложения, по сути, подвергают риску самих поставщиков, поэтому они должны тщательно просчитать, во сколько им это обойдется, и определить, не опасны ли подобные расходы для выживания их компании. Есть большая разница между риском клиентов и объективными трудностями, с которыми сталкивается поставщик, и если обе стороны разделят между собой риск, это будет выгодно им обеим.
Решение 1: новые гарантии
Эффективный метод снижения риска потребителей – гарантии, которые переносят часть риска на поставщиков товаров и услуг. В начале 2009 г. один застройщик планировал строительство 343 загородных домов. Продажи резко снизились во время кризиса. Хотя строительство шло полным ходом, компания продала только 60 домов. Неожиданное сокращение оборота угрожало выживанию предприятия. В такой ситуации застройщик решил предложить покупателям гарантированную аренду, чтобы преодолеть страхи и сомнения потенциальных покупателей. Результаты не заставили себя ждать.
Американская софтверная компания Infusionsoft предлагает гарантированный возврат денег в том случае, если клиенты не удвоят свои продажи в течение года с помощью торговой программы Infusionsoft. Эта программа создана для компаний, в которых работают не более десяти сотрудников.
Гарантия связана с фактическим использованием программы, то есть введением данных и регулярным обновлением информации. Программа стоит примерно $4000, которые клиент получит обратно, если не сможет увеличить свои продажи.
Infusionsoft утверждает, что эта гарантия сильно повлияла на желание клиентов тратить деньги. Даже те клиенты, которые не достигли 100-процентного роста продаж в первый год, как правило, продолжают пользоваться программой.
Ficion Audio, американский дилер высококачественного звукового оборудования, столкнулся с резким падением спроса на свою акустическую систему класса Hi-End. Как правило, это оборудование продается по цене от $3400 до $15 000. Компания предложила своим клиентам следующую гарантию: если клиент теряет работу в течение года после покупки, 90% стоимости оборудования будет ему возмещено. А если клиент теряет работу через год или два после покупки, он сможет вернуть товар и получить 75% его стоимости.
Самый обсуждаемый вид гарантии – это, бесспорно, программа страхования Hyundai. Hyundai запустила в США рекламную кампанию, в которой обещает «уверенность в тяжелые времена». Если клиент покупает или арендует автомобиль, но вскоре теряет работу и лишается источника дохода, он может вернуть машину и освобождается от необходимости платить за нее. Hyundai даже покрывает отрицательную разность между стоимостью автомобиля и кредитной задолженностью до $7500. Эта рекламная кампания помогает Hyundai противостоять падению продаж в автомобильном секторе. В то время как практически все конкуренты столкнулись с ежегодным падением продаж (часто на 30–40%), Hyundai добилась двукратного их роста. С тех пор корейская фирма изменила свою программу. Теперь она готова взять на себя ежемесячные выплаты клиентов за три месяца, чтобы дать им время найти работу. Если по истечении трех месяцев клиент все еще не способен найти регулярный источник дохода, он может вернуть машину. В других странах схожую программу предлагают страховые компании. В случае потери работы страховые взносы покрываются страховым полисом в течение определенного времени.
Для нахождения оптимального решения поставщик должен, во-первых, понять, как клиенты воспринимают риск и реагируют на неопределенность. Насколько нежелание рисковать мешает клиентам делать покупки? Или не мешает? Если риск все-таки влияет на решение потребителей, то как его преодолеть? Во-вторых, поставщик должен понимать, насколько сам рискует в период кризиса. Наконец, поставщик должен страховать клиентов от риска таким образом, чтобы в случае неплатежеспособности клиентов не пострадать самому.
Решение 2: пробный период эксплуатации машинного оборудования
Многие отрасли промышленности столкнулись с резким падением спроса. Следовательно, они не торопятся инвестировать в новое оборудование, даже если оно намного эффективнее их старого. Покупка оборудования или долгосрочная аренда связаны со значительными финансовыми обязательствами для клиентов, а это большой риск. Как поставщики могут смягчить этот риск?
Один из способов – предложить клиенту возможность пользоваться новой техникой в течение пробного периода или за помесячную плату. В отличие от покупки или стандартного договора аренды, который может длиться пять лет, клиент не берет на себя долгосрочных обязательств, поэтому способен расторгнуть соглашение и вернуть оборудование в любое время. Клиент платит ежемесячную ренту, которая превышает стандартную арендную плату, но не предполагает никаких долгосрочных контрактных обязательств. Естественно, в течение этого пробного периода поставщик рискует больше клиента, как и строительные фирмы или владельцы квартир/домов, предлагающие арендаторам краткосрочную или помесячную аренду.
Nomis Precision, производитель машинного оборудования, работающий на склад, имеет огромное количество непроданного оборудования. Предложить пробный период эксплуатации оборудования ему было бы намного выгоднее, чем держать его на складе в надежде на скорое наступление лучших времен. Во-первых, оборудование, участвующее в этой программе, сразу же стало бы приносить доход. Во-вторых, складские запасы сократились бы, положительно сказавшись на настрое сотрудников. Кстати, многие клиенты решили приобрести оборудование компании после испытательного срока, поняв, насколько оно продуктивнее их старого.
Производители потребительских товаров тоже могут использовать это решение. Tassimo, автоматизированная кофеварка компании Kraft Foods, предлагается потребителям на шестинедельный пробный период. Потребители покупают кофеварку, как обычно, но могут вернуть ее и получить свои деньги обратно, даже если за это время они активно ею пользовались.
Решение 3: плата зависит от успешности работы клиента
Оплата, зависящая от успешности или объемов производства клиентов, переносит риск с клиентов на поставщиков. Подобные «сделки» часто входят в долгосрочный договор аренды таких предприятий, как гостиницы. Кроме фиксированной ренты, арендатор гостиницы вносит дополнительную плату, которая зависит от ее дохода и прибыли. Так он рискует намного меньше, чем при оплате только одной (высокой) фиксированной ренты. Напротив, владелец рискует больше, но остается в выигрыше, если гостиница будет работать успешно.
Enercon, мировой лидер в производстве воздушных турбин, предлагает клиентам именно такое соглашение. Стоимость контракта на гарантию безопасной эксплуатации и ремонт оборудования зависит от доходов ветряной электростанции. Таким образом, Enercon разделяет коммерческий риск с владельцем ветряной станции, значительно снижая его долю риска. Клиентам такое предложение кажется привлекательным – 85% из них заключают такой контракт с компанией.
Поставщик всегда должен учитывать свои расходы.
Enercon не несет убытки, так как предлагает высококачественную продукцию. Ее ветряные турбины выходят из строя намного реже продукции других производителей и не требуют частого ремонта. Enercon может гарантировать период продуктивной эксплуатации турбин 97%, а в среднем он составляет даже 99%. Таким образом, такая гарантия практически ничего не стоит компании. Это наиболее яркий пример разделения риска между клиентом и поставщиком. Именно данная программа помогла Enercon преодолеть нежелание клиентов заключать долгосрочные контракты на техническое обслуживание.
Решение 4: ощутимые преимущества
В главе 1 мы отметили два феномена, связанных с таким масштабным кризисом, как сегодняшний: неблагоприятная ценовая эластичность и стремление клиентов к ощутимым, видимым преимуществам товаров/услуг. Если эти тенденции верны, то они влияют на методы коммуникации с клиентами в период кризиса. Очевидно, для того, чтобы добиться определенного объема продаж, необходимо значительно снизить цену – и акцентировать на этом внимание потребителей намного активнее, чем обычно. Дешевые розничные магазины следуют этому принципу, чтобы подчеркнуть выгодную цену, которую они предлагают. Во многих странах эти магазины в период кризиса проводят намного более активную рекламную кампанию. Это указывает на то, что активное информирование о цене товаров/услуг необходимо для того, чтобы справиться с низкой ценовой эластичностью.
Но предложение выгодной цены еще не значит, что товар можно продавать за бесценок. В период кризиса компании вместо рекламирования своего имиджа следует акцентировать внимание потребителей на ощутимых преимуществах продукции/услуг, в частности, ценовых. b2b-поставщики должны придерживаться этого принципа независимо от кризиса, который только делает его еще важнее. Компания может также подчеркнуть краткосрочные преимущества своей продукции, так как клиентов больше заботит, что им нужно и что они могут себе позволить сегодня, а не завтра.
Клиенты хотят видеть ощутимые преимущества продукции/услуг. Если покупателей автомобилей интересуют такие детали, как расход бензина, выхлопы и стоимость машины при перепродаже, производители в своей рекламной кампании должны подчеркивать преимущества именно этих показателей.
То же самое относится к производителям запчастей и аксессуаров для автомобилей. Реклама популярного антифриза Prestone прошлой зимой отражала именно эту новую тенденцию. В телерекламе показали, как один потребитель выбирает более дешевый товар, а другой рекомендует ему продукцию Prestone, объясняя, что при необходимости сегодня экономить на всем никому не захочется застрять где-нибудь на машине, которая не заводится. Это обойдется гораздо дороже. Зачем рисковать, покупая более дешевое средство? Так компания показывала, что может предложить потребителям вполне реальные, ощутимые преимущества. Кстати, компании должны убедиться в том, что кризис действительно изменил предпочтения клиентов.
Кризис изменяет поведение потребителей. В этот период для клиентов, не спешащих делать новые покупки, прежде всего важны уровень риска и ощутимые преимущества от приобретения товара, а имидж компании и другие «необязательные» атрибуты отходят на второй план. Вопросы кредитования и безопасности стоят намного острее, чем в благоприятные времена. Компании могут воспользоваться этими изменениями для собственной выгоды.
Компании должны проанализировать изменившиеся потребности клиентов и разработать новую бизнес-модель для их удовлетворения.
Изменения в предпочтениях клиентов опасны для поставщиков, которые не способны быстро на них реагировать. И напротив, компании, которые, видя эти изменения, реагируют на них быстро и решительно, могут превратить кризис в возможность. Компании делят между собой рынок именно в период кризиса, а не в благоприятное время.
Саймон Х. Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании/ Пер. с англ. – М.: Претекст, 2016.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
