Что важнее: продукт или маркетинг

В компаниях с сильной командой у каждого есть свое мнение по поводу того, что должно быть в фокусе. Одни говорят, что важен маркетинг и продажи, другие утверждают, что продукт, ведь если он хорош, то будет продавать себя сам. Правда в том, что правы все, но бежать в нескольких направлениях крайне затруднительно. Так на чем же сделать акцент? Об этом в корпоративном блоге для журнала «Компания» на примере крупнейшей EdTech-компании в России рассказывает Рустам Айнетдинов, исполнительный директор Skyeng.

Когда важнее маркетинг

У любой компании есть свои жизненные циклы. Об этом написано много, и более подробно это можно изучить в трудах Ицхака Адизеса. Поэтому мы сразу перейдем к делу и разберем некоторые этапы из жизни Skyeng.

Ключевая особенность современных быстрорастущих (и не только digital) компаний — это найденный PMF (product market fit). Если компания сделала это первой на своем рынке — мировом или локальном, то после первоначальных инвестиций времени и денег в продукт нужно интенсивно тратиться на маркетинг, все свободные средства реинвестировать и вкладывать в рост компании, а не в собственную зарплату или благосостояние. Первые 3–5 лет все должно идти в развитие компании, ее рост и будущее.

По сути, это позволяет компаниям закрепиться на новом рынке и занять лидирующую позицию. Это в конечном счете делает возможным в будущем вложения в новые направления и привлечение лучших сотрудников, что обеспечит новый виток развития и дальнейший рост компании.

Есть несколько способов привлечения средств, целью которых является рост компании. Реализовать это можно через краудлендинг, кредитование, выпуск облигаций или привлечение инвестора. Каждый из этих вариантов несет в себе как плюсы, так и минусы, которые заслуживают отдельной статьи. Мы не будем рассматривать их все, а остановимся на одном из вариантов — поиске инвестора.

Конечно, найти его, чтобы он поверил в вашу идею, убедился в PFM и вложился в вашу компанию, непросто. И мало того, что нужно приложить множество усилий для решения этой задачи, так еще и на старте придется размывать свою долю в компании. Однако тот, кто боится продать часть бизнеса инвестору, по факту замедляет свой рост и снижает вероятность достижения статуса лидера рынка. А тот, кто не боится этого, растет более агрессивно и, как правило, обгоняет первого, становясь номером один.

Стоит отметить, что задача найти хорошего инвестора (который будет усиливать, а не мешать) достаточно трудоемкая, и это нужно трезво оценивать. Нам в этом смысле повезло, основатели компании привлекли один из лучших и сильнейших фондов в РФ — Baring Vostok. А до этого — визионера и бизнес-ангела Эркина Адылова и бывшего топ-менеджера Яндекса Александра Ларьяновского. И именно все это вместе позволило компании тратить значительные средства для привлечения новых пользователей и закрепиться в статусе лидера рынка, что упрочило лидерские позиции молодого стартапа.

Хотя мы, конечно, ни на день не прекращали работу над нашим продуктом, нашей платформой. Поэтому в отсутствие сильных конкурентов рынок сдавался практически без боя. 

Когда важнее продукт

Но все когда-то заканчивается. И наш голубой океан стал наполняться другими EdTech-игроками. Особенно этому способствовал коронакризис 2020 года — перед компаниями, которые даже не планировали выходить в онлайн, встал вопрос: чтобы выжить, необходима трансформация. Поэтому, с одной стороны, мы столкнулись с резким наплывом новых пользователей, а с другой — с ужесточением конкуренции.

Что делать в таком случае? Инвестировать еще больше в маркетинг или концентрироваться на продукте?

И именно поэтому в конце 2019-го, чувствуя приход на рынок новых игроков, мы запустили проект под названием «Базовый сервис», который был направлен на повышение качества работы с клиентами.

Это название появилось не случайно. Когда вы ежегодно растете кратно, когда у вас мало конкурентов или лидирующая, а то и монопольная позиция, всегда находится что-то более важное и приоритетное, чем работа над продуктом. В этот момент нет особой нужды задумываться о том, чтобы вовремя позвонить клиенту или решать проблемы пользователей, если это затрагивает менее 10% их количества. Поэтому, предчувствуя надвигающуюся конкуренцию, мы решили плотно сфокусироваться именно на «Базовом сервисе».

Но сказать проще, чем сделать. Ключевой вопрос, ответ на который необходимо получить: как понять, что и где мы делаем не так? 

Один из постулатов нашей компании — «считаем все, чем управляем», поэтому в самом начале мы принялись за оцифровку текущих проблем. К слову, мы и раньше с ними работали, каждые две недели разбирали все поступающие жалобы клиентов. Но это никогда не было системным процессом, больше походило на постоянное тушение пожаров.

Однако именно в канун пандемии мы уже начали собирать эти данные системно и смотреть на процесс с позиции пользователя, а потому стали определять частотность и конкретный этап CJM (customer journey map), где возникает проблема, хотя раньше определяли отдел, который совершил ошибку. Так мы стали получать долю ошибок на конкретном участке от общего числа пользователей, которые на этом этапе побывали в заданный период. Дополнительно мы внедрили всем хорошо известный опрос NPS.

На первый взгляд, ничего сложного, но наши клиенты — это и дети, которые изучают несколько предметов, и их родители. Поэтому нам потребовался квартал, чтобы выстроить работу и наладить корректный сбор обратной связи. А в какой-то момент даже пришлось сменить команду, чтобы процесс заработал, зато теперь родителю не приходит множество одинаковых писем с одним и тем же опросом по каждой услуге.

Дополнительно к сбору данных о проблемах, которые озвучивают пользователи, и комментариях в опросе NPS стали регулярно разбирать долю возвратов от общего числа покупок и выяснять их причины. Так мы собрали огромное количество данных о том, где и каким образом мы совершаем ошибки в работе.

Поэтому после сбора данных мы сделали единый дашборд, где смогли наглядно и статистически точно определить все проблемные места в нашей работе, чтобы сфокусироваться на самых важных этапах пользовательского пути.

После этого дело осталось за малым — отсортировать участки CJM от самых «болеющих» и начать с ними работать. Для этого мы поставили регулярные встречи рабочей группы и каждую неделю на протяжении целого года встречались командой, которая отвечала за тот участок пути, который разбирали в моменте. После выбора нужного участка первоначально мы устраивали брейншторм и формировали 3–5 ключевых метрик этого этапа и таргет по ним, исходя из понимания, что мы считаем хорошим сервисом для клиента.

Как ни странно, часть новых метрик раньше вообще выпадала из поля нашего внимания. Это не самые очевидные, но самые ранние из показателей (мы называем их опережающими), по достижении которых можно было бы говорить о качестве нашей работы, не дожидаясь долгих результирующих метрик. После определения целей мы анализировали, что нам мешает на уровне классификации дойти до таргета, а потом уходили на новый брейншторм, но теперь уже конкретных проектов, которые, как нам кажется, позволили бы достичь целевых показателей.

И, несмотря на нашу любовь к А/Б-тестам, начали раскатывать решения одновременно и по всем фронтам. Конечно, мы понимали, что такой подход не дает понимания, что именно сработало и насколько, но это делает клиентов счастливыми гораздо быстрее. А так как это для нас важнее, мы сочли, что такой подход полностью оправдан. И после того как таргеты на этапе CJM были достигнуты, мы смотрели на долю негатива и убеждались, что она действительно снизилась, что подтверждало правильность выбранного пути. После этого шли на новый этап и решали проблемы в нем. Если говорить о результате, то минимальное снижение доли негатива, которого удалось достичь в одном из узких мест, составило 25%. Остальные результаты показали еще более значительный эффект.

По итогу можно сказать, что такой фреймворк позволил снизить жалобы от пользователей более чем в 30 раз на всех этапах CJM. 

Что в итоге?

Прошел год, и мы по-прежнему работаем над исправлением негатива. И можем с гордостью заявить, что доля негативных кейсов достигла отметки менее чем 0,03% от общего числа пользователей, которые были на всех этапах взаимодействия с компанией.

Но этот эффект не единственный. Параллельно еще в самом начале работы мы определили для себя допустимый процент возвратов и установили цель на уровне 1%. Не самый амбициозный показатель, но у нас часть клиентов достигает нужного результата, у кого-то меняются планы, а у детей летом наступает пора каникул, поэтому даже в случае идеальной работы цель в 0% была бы недостижимой. После окончания работ по проекту мы увидели, что доля возвратов снизилась еще больше и достигла значения менее 0,5%.

Должен признать, что недооценивал эффект от качественной работы с клиентами на всех этапах взаимодействия. Раньше мы думали, что только IT-составляющая продукта и теплые каналы привлечения могут быть источниками высокого LTV пользователей. Но, когда мы получили результаты по проекту «Базовый сервис», оказалось, что LTV пользователей вырос на 25–30%, и для нас это, конечно, много.

Это позволило дополнительно увеличить САС и ускорить развитие компании, что, в свою очередь, дает возможность инвестировать в новые направления и продолжить работу над повышением качества нашего продукта.

Затем при ужесточении конкуренции фокусом должен снова стать продукт, его доработка, улучшение и новые витки развития. А для этого нужно не только не допускать проколов со своей стороны, но и следить за другими компаниями, ставя своей целью взять даже у самых, на первый взгляд, слабых что-то, что у них работает лучше. Ведь все компании, которые перестают смотреть по сторонам, ждет не самая завидная участь — закат их деятельности.