архив

Чугунный зад или светлая голова?

В стародавние, еще советские времена, когда мы с мужем были молодоженами, работавшими к тому же в одной и той же организации, конечно, старались уходить с работы вместе, и пораньше. Нет, упаси Бог, не в 18.00, когда заканчивался официальный рабочий день, но все же не в девять вечера. Но продолжалась наша вольница недолго. Коллеги-доброхоты быстро донесли до нас далеко не романтический настрой начальства: какие безобразие и безответственность, на часах еще только без двадцати семь, а эти уже под ручку к проходной идут! Ерунда, а запомнилось. А по молодости еще и обидно было, потому что работа от этих наших вольностей ведь и не страдала вовсе.
С тех пор, как показывают наблюдения и общение с корпоративным людом, изменилось очень многое. И в то же время – ничего. Любой наш читатель, можно не сомневаться, сразу вспомнит не раз виденную сценку: восемь вечера, но домой блудливо прошмыгивают лишь самые безбашенные или уж кому надо позарез. Остальные заняты кто чем – совершенствуют форму ногтей, раскладывают на компьютере пасьянс, листают журналы, болтают по телефону. Работать не работают, но, если вдруг вызовет начальник, хоть и в неурочное время, сотрудник окажется на месте и заработает в глазах руководства лишнюю пару баллов.
Бывший президент ГК «Акадо» Виктор Савюк рассказывал как-то корреспонденту «Ко» о том, как проходят для него вечера в офисе: «Я – «сова». После оперативки почитаю почту, пообщаюсь с теми, кто днем не сумел ко мне прорваться. У нас до 10 вечера на парковке очень мало свободных мест. Сам уйду около 11». Причем, как показали беседы с другими сотрудниками «Акадо», далекими от высшего уровня управления, подобный график распространялся и на них. Забавно, но, прочитав то интервью Виктора Савюка, один знакомый, рассматривавший вопрос о трудоустройстве в эту компанию, отказался от этой идеи.

Ответственные сотрудники
Представители опрошенных «Ко» коммерческих структур в один голос говорят о пагубности пересиживания и как один открещиваются от того, что поощряют его у себя. «Я надеюсь, все сидят столько, сколько нужно. Сверхурочное высиживание не поощряется, – рассказывает генеральный директор компании DATA+ Алексей Ушаков. – После рабочего дня сотрудник должен отдыхать, восстанавливаться, иначе на следующий день от него будет мало толку. Наконец, он должен иметь время после работы заниматься семьей и личными делами. Если его лишить этого, он бессознательно «отомстит» на следующий день – будет долго и нудно рассказывать о своих проблемах в курилке или названивать любимой половине, обделенной вниманием накануне». «Наша корпоративная культура нацелена прежде всего на достижение бизнес-результатов, – говорит директор по работе с персоналом компании Amway Марина Рудковская. – Поэтому бесцельное сидение в офисе не добавит признания сотрудникам, показывающим низкие результаты работы. Мы считаем, что должен быть баланс между рабочим и личным временем. Человек обязан иметь достаточно времени на свою личную жизнь, семью, друзей, увлечения. Да, конечно, бывает, что кто-то остается в офисе после рабочего дня, но это не связано с тем, что того требует его руководитель. Чаще всего сотрудники осознают свою ответственность за тот участок работы, который им поручен, и если видят, что в процессе трудового дня не успевают справиться с поставленными задачами, то тогда они задерживаются после работы для их завершения».
Некоторые, что, наверное, во многом оправдано, даже прямо связывают такую традицию с наследием советского застоя. «Мы не застойное советское госучреждение, а успешная инновационная компания, постоянно осваивающая новые ниши, проводящая собственные научные изыскания. Работать в такой компании могут только неравнодушные люди. А такие люди не будут высиживать ради демонстрации, – уверен гендиректор ЗАО «ФПГ «Энергоконтракт» Алексей Мельников. – Кроме того, мы согласны с тем, что более успешны в работе люди, которые хорошо отдыхают в свободное время и у которых решены бытовые проблемы».

---

---

Наконец, специалисты по HR ставят наличие в корпоративной культуре элемента демонстративного усердия на рабочем месте в прямую связь с эффективностью менеджмента в целом и самой бизнес-организации. Так считает директор по персоналу компании ASSAGE Алиса Шабанова: «Если человек умен, коммуникабелен, проявляет инициативу и несет ответственность за свои действия, он будет расти быстро. Если он демонстрирует усердие без каких-либо значимых результатов, у коллег и руководителей возникнет резонный вопрос: «А зачем он все время тут сидит?» На самом деле я нечасто встречала компании, в которых усердие поощряется больше, чем результат. Возможно, это свойственно государственным корпорациям, но в реальном бизнесе конкуренция достаточно высока для того, чтобы люди вынуждены были ориентироваться на результат, а не на процесс работы».
Интересно, однако, что, отвечая на вопрос о том, не скорее ли получит повышение так называемый чугунный зад, чем сотрудник хороший, но слегка безалаберный, кто-то однозначен, как, скажем, менеджер по персоналу из «Энергоконтракта» Тамара Танцура: «Исключено. Если, конечно, у этого зада нет светлой головы», – а кто-то нет. «Это сложный вопрос, – рассуждает, например, заместитель директора по науке и развитию компании «ИВК» Валерий Андреев. – Все рассчитывается по результату. Конечно, у чугунного зада вероятность дать результат выше просто в силу большего времени на его достижение при условии среднестатистических способностей. Но лично мне больше импонирует другой подход – быстрый результат нестандартными методами». «И да и нет, – продолжает мысль Алексей Ушаков из DATA+. – Чугунный зад – это тоже своего рода талант, который нужно использовать и достойно оценивать на соответствующей функциональной должности».

Наука бессильна?
Вообще, когда говоришь с представителями менеджмента, возникает ощущение, что с их точки зрения картина складывается практически идеальная. Нашим работодателям не чужд даже удаленный доступ, правда, по большей части в IT, PR и маркетинге и не на постоянной основе, а при решении частных задач. И вообще все – по науке.
С появлением бизнес-среды в России, естественно, сформировался и стал расти рынок бизнес-образования и тайм-менеджмента – корпоративного и индивидуального – как одного из его сегментов. Официальной статистики по этому рынку не существует, поскольку основные его участники – тренинговые компании – чрезвычайно закрыты и не сообщают свои реальные обороты. Тем не менее, по данным Discovery Research, по итогам 2007 года объем рынка в России находился в пределах $1 – 1,5 млрд. По другим сведениям, в структуре этого рынка на первом месте стоят тренинги по управлению и работе в команде (33%), далее следуют тренинги по продажам (20%), развитию коммуникационных (18%) и профессиональных навыков (17%). Нетрудно посчитать, что на остающиеся бизнес-дисциплины, включая тайм-менеджмент, приходится всего лишь примерно 12%.
Можно сколько угодно спорить о том, что такое, собственно, тайм-менеджмент – философия или просто набор инструментов и технологий, но факт остается фактом: в отечественной бизнес-среде, тем более на уровне сотрудников нижнего и среднего звена, то есть офисного персонала, он не распространен, а по мнению некоторых, и бесполезен. «В большинстве российских компаний принципы тайм-менеджмента не работают, – пришел в свое время к выводу, с которым трудно не согласиться, психолог и бизнес-тренер Денис Лунев. – В условиях возникновения спонтанных задач, часто меняющихся приоритетов, в среде с высокой степенью неопределенности очень сложно планировать рабочий график не только на неделю, но даже на день».
В целом же планирование, контроль и оценка эффективности использования сотрудниками рабочего времени носят простой инструментальный характер, причем чаще всего роль такого «инструмента» исполняет офис-менеджер, у которого в компьютере или на столе есть книга приходов-уходов. Кое-где применяют тайм-шиты, где-то – электронные пропуска. Но вот что интересно: на данные электронных систем особо не смотрят, если только зафиксированные аппаратурой опоздания или ранние уходы не намереваются задним числом использовать как повод для выговора или увольнения.

Бесчеловеческий фактор
Между тем такой элемент корпоративной культуры, как личность руководителя, увы, никак не учитывается и не регулируется никакими системами, но при этом самым явным образом определяет обстановку в офисе. Плевать на Трудовой кодекс и биологические ритмы! Как любила – и любит до сих пор – говаривать одна из московских медийных топ-менеджеров: «Как его нет на месте? Ну и что, что десять вечера?! Я-то здесь». И все бы ничего, если бы после таких слов не следовало изменение в отношении к сотруднику, которому ясно дают понять, что он в опале, если не на грани увольнения. Способов для этого существует масса: начальница не отвечает на его звонки и письма, даже служебные записки, его не зовут на прямо касающиеся его направления совещания, его соображения и предложения игнорируются, вопросы, находящиеся в его компетенции, решаются с другими... И все это – абсолютно однозначно читаемый сигнал и для всех остальных.
При этом засиживающийся допоздна руководитель, как правило, упускает из виду, что приехал он на работу уж точно не к 9 утра, а скорее, к 11, а то и к 12 – после фитнеса и бассейна. Впрочем, если вдруг шеф пришел рано и кого-то не нашел на месте, разнос тоже почти гарантирован, но совсем не всегда оправдан. Начальство часто не учитывает – не желает учитывать – конкретной специфики функциональных обязанностей того или иного сотрудника, например, отвечающего за продажи на Западе или вообще за контакты с Европой или США. Для таких людей самая работа – с учетом сдвига по времени – как раз и начинается вечером, и именно поэтому утром они вполне могут позволить себе задержаться с приходом в офис. Как ни карикатурно выглядят такие менеджерские фигуры, они реально существуют, и все мы их знаем. Более того, надо признать, что именно они в разной степени, но все-таки определяют управленческий ландшафт.

---

---

Надо сказать, и западная бизнес-практика не бедна подобного рода историями, конечно, чаще всего исходящими от инсайдеров, то есть неофициальными, но зато красноречивыми. Например, при продаже одного американского делового журнала покупатель, естественно, проводил его реструктуризацию, сокращение штатов и замещение вакантных должностей «своими» сотрудниками. Для «старых» кадров это было время испытаний, тем более что все разворачивалось на фоне мирового кризиса, как известно, очень и очень сильно затронувшего именно сегмент СМИ. Так вот, как писали друзья с той стороны Атлантического океана, людям приходилось демонстрировать лояльность новым владельцам и свою необходимость для них, рано приходя и поздно уходя, работая с утра до ночи, причем без всякой дополнительной оплаты. Ведь это добровольные переработки, а не по приказу. К этому остается только добавить, что в новый коллектив из прежнего взяли тех, кто и при старом собственнике не жалел личного времени ради рабочего.

---