Александр Лебедев: чужой среди своих
Десять лет работы в Службе внешней разведки превратили выпускника МГИМО Александра Лебедева в банкира. Состояние он сделал на финансовых рынках. И ядром его бизнеса по-прежнему является Национальный резервный банк, хотя сфера интересов распространяется сегодня на авиацию, недвижимость, нефть и даже сельское хозяйство. Но договориться с государством о взаимовыгодном партнерстве с каждым годом становится все труднее
«Владельца заводов, газет и пароходов» редко встретишь в джинсах и кедах. Но для Александра Лебедева это повседневная, а иногда и вечерняя одежда. Даже на светских мероприятиях он появляется без смокинга. Всегда очень корректен, внимателен и общителен. Офис, где он проводит не так много времени, расположен не в новомодном бизнес-центре из стекла и бетона, а в отдельном двухэтажном особняке на Плющихе недалеко от здания Министерства иностранных дел. Случайность? Возможно, и нет. Выпускника МГИМО до сих пор называют чекистом, а процветание его бизнеса объясняют связями по прежней работе. В одно время с Лебедевым в посольстве нашей страны в Великобритании работали ныне первый заместитель председателя правления ВЭБа Николай Косов и сегодняшний руководитель ВТБ Андрей Костин.
«Колючка» для ООН
Службу внешней разведки Александр Лебедев покинул в 1992-м. На тот момент его материальные возможности были близки к нулю. «Жил с родителями, был ваучер, 400 фунтов стерлингов, скопленные за 4 года работы в Великобритании, и «праворукая» Volvo 1976 года выпуска», – вспоминает бизнесмен. Свое дело он начал, оказывая консультации иностранцам по ведению бизнеса в России. Вместе с Андреем Костиным учредил Русскую инвестиционно-финансовую компанию (РИФК), офис которой расположился в маленькой комнате здания СЭВ на Новом Арбате. В первое время удалось заключить несколько соглашений с западными банками и компаниями. Платили они немного – по $2000 – 5000 в месяц, но этого для начала хватало.
«Фирма занималась очень понятным и прозрачным видом бизнеса, – вспоминает бывший сотрудник, а ныне управляющий директор УК «Эверест Эссет Менеджмент» Константин Демченко. – Ее владельцы обладали широким кругом знакомств в только зарождавшихся тогда деловых кругах, и эти отношения позволяли им реализовывать (чаще в качестве посредников, а иногда и активных участников) такие проекты, с которых, собственно, и начинается построение доверительных отношений между клиентами и компанией и создаются репутация и имя компании на финансовом рынке». Параллельно с консалтингом РИФК пыталась заниматься многими вещами: торговала всем подряд, начиная от компьютеров и обуви и заканчивая колючей проволокой, недвижимостью, клиринговыми валютами, алкоголем, мясом…
Но на протяжении нескольких лет ничего не получалось. Компьютеры удачно завозили те, у кого был прямой выход на Внешэкономбанк. Надо было покупать валюту, а на этом специализировались определенные люди со связями. С обувью получилось так, что часть ботинок, купленных в Корее, оказалась на одну ногу, и все 34-го размера. История с колючей проволокой началась с конкурса ООН для поставок в Могадишо (Сомали). Опыта в этой сфере не было, знаний тоже, и предприниматели вынуждены были искать контакты через знакомых и родственников. «Вышли на заместителя по оперативной части колонии строгого режима в Рязанской области, – вспоминает Лебедев. – «Обхаживали» его несколько недель, после чего он сказал, что заставит заключенных работать по 28 часов в сутки и проволоку в нужном количестве сделает. Мне стало неловко перед зэками».
Уже позднее бизнесмены выяснили, что в России колючая проволока производилась по старой технологии, когда крючки навариваются вручную. Для ООН, которой нужна была так называемая концертина, она не подходила. Времени потеряли много, а результат нулевой. В офисе РИФК еще долго висел, как терновый венец, моток колючей проволоки – напоминание о тендере ООН и о том, чем не следует заниматься. Тогда Александр Лебедев и вывел для себя правило: каждое утро нужно начинать с анализа – за что не надо браться. Ведь вариантов всегда больше, чем возможностей.
Первая сделка
Начальный капитал Александр Лебедев заработал на двух вещах: на торговле внешними обязательствами России (то, что сейчас представляют собой еврооблигации РФ с погашением в 2010-м и 2030-м) и клиринговыми валютами (задолженности по старым контрактам между внешнеторговыми предприятиями СССР и развивающимися странами). В этот бизнес было сложно попасть без опыта, а им обладали в основном сотрудники Внешторгбанка и Внешэкономбанка, поэтому круг тех, кто хотел бы этим заниматься, был ограничен. В контексте того времени Лебедев нашел нишу, которую многие не разглядели. Но это было непросто, не то что дешево купить металлургический комбинат и разбогатеть из-за роста спроса на его продукцию.
Бертольт Брехт (1898–1956), немецкий писатель, режиссер
Грамотное выстраивание бизнеса начинается с партнеров и коллег при отсутствии острых конфликтов. Влиятельные знакомые в правительстве не обязательны, но при этом необходимо обеспечить нейтралитет с их стороны, а желательно и поддержку, чтобы в предпринимателе увидели полезного для государства человека. Видимо, этими правилами и руководствовался глава РИФК, создавая свою компанию. Он долго уговаривал банки заниматься операциями на вторичном рынке долговых инструментов (впоследствии это стало темой кандидатской и докторской диссертаций Лебедева). К ним относятся brady bonds (облигации, выпущенные в рамках американской реструктуризации задолженности стран третьего мира – Перу, Венесуэлы, Мексики, Нигерии и др.). Первую сделку удалось совершить вместе с банком «Империал», глава которого Сергей Родионов вложил в этот проект $10 млн. Был неожиданный успех. Заработали 200% за четыре месяца. «Моя часть составила $500 000», – говорит Лебедев.
Примерно тогда же Внешэкономбанк выпустил несколько серий облигаций, за счет которых реструктурировали внутреннюю валютную задолженность внешнеторговых объединений перед ВЭБом. Эти объединения не понимали, что делать с такими бумагами, и РИФК начала уговаривать их продать облигации с большой скидкой. К концу 1995-го на счетах компании образовалось около $750 000, на эти деньги у группы «Национальный кредит» и купили Национальный резервный банк (НРБ). Тогда это было карликовое и практически неработающее кредитное учреждение. Но бизнес шел в гору.
Всего год спустя НРБ договорился с «Газпромом» о реструктуризации украинского долга перед российским монополистом, выпуске долговых облигаций и вхождении «Газпрома» в уставный капитал НРБ. Это было взаимовыгодно. Тогда никто не в состоянии был выполнить норматив ЦБ по размеру кредита на одного заемщика, чтобы взять в долг, например, $100 млн. НРБ удалось уговорить правление «Газпрома» облигировать, то есть перевести в ценные бумаги долговые требования к Украине. Правда, «Газпром», не понимая предмета, вместо того чтобы выпускать бумаги в электронной форме в Европе, сделал их в бумажной и сложил в хранилище в Киеве. Александр Лебедев предложил выкупить их по искусственной цене – не за 10% от номинала, что было их рыночной стоимостью, а за 90%. Но с условием: деньги «Газпром» должен был внести в уставный капитал банка. Соответственно монополия обрела около 30% НРБ. Для банка это было победой. НРБ получил тогда самый большой капитал в стране, какое-то время он был даже больше, чем у Сбербанка. Следовательно, большой лимит кредитования на одного заемщика плюс возможность сформировать рынок украинских облигаций.
Благодаря же «Газпрому» НРБ удалось разместить у себя и резервы Национального банка Украины. Александр Лебедев и сам не понимает, как это произошло. С одной стороны, «Газпром» являлся акционером банка, с другой – НРБ владел долговыми требованиями к правительству Украины. Украинские национальные резервы размещались в американских банках категории ААА под 5% годовых, а НРБ предложил 10%. Украина согласилась и разместила в НРБ 40% своих национальных резервов. Банк, в свою очередь, вкладывал эти средства в ГКО, что давало высокую доходность. Сами по себе украинские гособлигации с 1997-го по 2005 год выросли в цене в восемь раз.
Прагматичность против амбициозности
Дефолт России 1998 года серьезно ударил по бизнесу. Банк едва не разорился. «Думаю, НРБ был в минусе на $150 млн. У нас имелось $300 млн западных денег, а российский кредитный портфель, акции «Газпрома» и РАО «ЕЭС» резко обесценились, – вспоминает Александр Лебедев. – Но кризис удалось преодолеть. С кем-то реструктурировались, с кем-то передоговорились. Война у нас началась только с французским Credit Agricole, арестовавшим наши счета за границей. С Нацбанком Украины я договорился о реструктуризации на год и вернул им все депозиты. Начиная с 2000-го рынок стал расти».
Поначалу прагматичность Костина хорошо дополняла амбициозность Лебедева. Но в какой-то момент оказалось, что практический аспект начинает доминировать: Андрей Костин ушел в ВЭБ. «Ему поступило предложение, от которого он не смог отказаться», – объясняет совладелец НРБ Юрий Кудимов. После ухода из НРБ Костина было предпринято несколько попыток найти ему замену, но равноценного партнера не нашлось. Если бы Андрей Костин продолжал работать в банке, скорее всего, не было бы судебных разбирательств с французским Credit Agricole за неисполненный форвардный контракт после кризиса 1998-го. НРБ потерял за это время много денег, энергии и упустил возможность развития и рыночную долю. Банк не мог работать со своими счетами на Западе, французы их арестовывали, и НРБ приходилось судиться по всему миру. Проблемы с французами разрешились во внесудебном порядке в 2003 г. Совладелец НРБ Юрий Кудимов считает конфликт с Credit Agricole одним из поражений банка. «Надо было договариваться, а не идти напролом, – говорит он. – Нам пришлось заплатить большую сумму денег. А конфликт во многом помешал развитию банка».
Александр Лебедев тем временем развернул активную деятельность, но уже в других сферах. НРБ стал владельцем крупных пакетов акций РАО «ЕЭС», «Газпрома» и «Аэрофлота», скупал украинские активы. Все это было стратегически верным решением. Банк не коммерческий, а инвестиционный, работавший, можно сказать, по модели Goldman Sachs: торговать и держать «длинные» позиции, за годы увеличивавшиеся в цене в разы.
Одним словом, началась диверсификация, но не было опорных точек, вокруг которых начал бы развиваться основной бизнес. Банк долгое время не мог определиться со стратегией: остаться инвестиционным или стать коммерческим? Новая стратегия была утверждена в начале 2007-го: банк должен был стать универсальным. Набрали команду менеджеров для развития филиальной сети, но текучка кадров внутри не прекратилась.
Диверсификация
НРБ продолжает оставаться основным активом Александра Лебедева и центром его прибыли. Но у него есть авиационные проекты, сельскохозяйственная компания, предприятие по производству недорогого коттеджного жилья. Диверсификация бизнеса? «Не с позиций быстрой наживы, – отвечает бизнесмен. – Было интересно доказать, что Россия способна как нация к развитию технологичного сельского хозяйства, что можно на пустом месте создать одно из крупнейших современных хозяйств в мире». Ему удалось найти менеджеров и за три с половиной года среди «убитых» деревень за 250 км от Москвы построить самое большое в Европе картофельное хозяйство. Сейчас там заканчивается установка линий по расфасовке, упаковке, мойке и глубокой переработке картофеля на хлопья, крахмал и чипсы. Окупиться проект должен через 5–6 лет. «Но это не главное, – считает Александр Лебедев. – Свои деньги я заработал на рынке ценных бумаг, знаю, как это делать. Когда я уходил из бизнеса в Госдуму, была мысль, что правильнее с социальной точки зрения и с точки зрения собственного развития попробовать реальный сектор. Специально выбираем проблему, которую обычный предприниматель обойдет. Пытаемся ее решить».
В 2002 г. Роман Абрамович продавал блокпакет акций «Аэрофлота», а в НРБ дела обстояли неплохо. Решили, что покупка интересна, партнерство с государством Лебедева никогда не пугало. «Позвонил, заехал, поговорили, и сделка срослась буквально за 2–3 дня. Заплатил 20-процентную премию», – вспоминает предприниматель. «Аэрофлот» стал для НРБ портфельной инвестицией, хотя в сознании бизнесмена и эта сделка выглядит по-другому. «Большинство принимает деньги слишком близко к сердцу и хочет получить их как можно больше, причем без какого-либо представления о том, что с ними делать. Деньги ради денег. Такой культ, как в книгах Пелевина. Максимум, на что хватает фантазии – яхты, виллы, самолеты, – говорит совладелец НРБ. – Я же горд, что «Ильюшин Финанс Ко» (ИФК, основана НРБ. – Прим. «Ко». У банка было сначала 98%, сейчас 26%) – единственное частно-государственное партнерство, созданное нами с нуля в 2000 г., сегодня является самой большой в стране авиализинговой компанией». ИФК спасла от банкротства Воронежский и Ульяновский авиазаводы, продала на экспорт несколько самолетов Ил-96 и Ту-204. Государство самостоятельно этого сделать тогда не могло. Компании принадлежит около 20 авиалайнеров, часть которых эксплуатирует его же авиакомпания Red Wings. При инвестициях с 2000-го по 2006-й примерно в 6 млрд руб. и платежах ИФК от Red Wings по лизингу еще 2,5 млрд руб. Лебедев получил около 9 млн руб. дохода. Это редкий случай подобного взаимодействия между государством и частным бизнесом. И оно проходило с большими проблемами: были и происки конкурентов, и наезды Генпрокуратуры. Герман Греф (экс-глава Минэкономразвития. – Прим. «Ко») все время говорил Лебедеву: «Отдай нам контрольный пакет, так хочет САМ». Он согласился. Но сейчас все перед дилеммой, как компанию развивать.
История с Red Wings также непростая. Авиакомпания менее привлекательна с точки зрения доходности, это более рискованный бизнес. По статистике IATA за последние 40 лет, средний доход авиаперевозчика составил 0,26%. И Лебедев готов чиновникам отдать ИФК, потому что государству ничего не будет стоить за счет «длинных» денег закупать у самого себя самолеты и сдавать их летать Red Wings. «Если государство не хочет выкупать ИФК, тогда пусть возьмет Red Wings», – предлагает Лебедев.
Пошел в отказ
Государство между тем уже почти полгода не может определиться, какой из вариантов, предложенных банкиром, выбрать. В конце января совет директоров «Аэрофлота» одобрил выкуп 25,8% своих акций. Их планировалось обменять на авиационные активы «Ростехнологий». Первые 6,3% перешли к дочерней компании перевозчика в феврале, а общая сумма сделки оценивалась в $382 млн – минимум 20-процентная скидка к рыночной стоимости пакета. «Сделка пакетная, ее логика проста: я углубляюсь в малоэтажное жилье (у нас 10 заводов, большое количество земли и около 2000 уже построенных домов в нескольких регионах), завершаю сельскохозяйственный проект (картофель), летаю на новых самолетах, – объяснял «Ко» свою позицию Лебедев в марте этого года. – Мне говорят: если хочешь продолжать взаимодействие, закупи еще Ту-204 для Red Wings и сделай скидку по пакету акций «Аэрофлота» и ИФК (сейчас эта скидка уже 8 млрд руб.)». «Аэрофлот» можно было продать на рынке, который оценивал тогда компанию на $250 млн дороже, чем собирался продавать Лебедев в рамках договоренности с правительством. Но это долго, и можно было провалить рынок.
Однако наблюдательный совет ВЭБа так и не смог решить вопрос о покупке ИФК. Против выступила министр экономики Эльвира Набиуллина. В итоге Лебедев отказался от продажи оставшегося у него пакета «Аэрофлота». С тех пор цена акций авиакомпании возросла на 30%. «Почему я должен это сделать? Ведь уже продал им 6% акций, в результате чего они получили прибыль в $45 млн. И как акционер очень этому рад. Мне приятно, что я помог государственной компании получить прибыль, – заявил Лебедев в интервью телеканалу RT. – Что могу сказать по этому поводу? Этот этап наших отношений закончен... В настоящий момент нам нечего больше обсуждать».
Борец с коррупцией
Основные усилия Лебедев сейчас направил на банк, которым последние годы практически не занимался. Только первоначальный анализ показал переразмеренный бэк-офис. Например, численность сотрудников юридического департамента составляет примерно 70% от количества служащих юридического департамента Сбербанка. Но для чего? НРБ несопоставим со «Сбером». У рядового персонала маленькие зарплаты, у топ-менеджеров – огромные. Отсутствие мотивации на результат. Несбалансированный кредитный портфель. «Я хотел бы видеть банк технологичным, суперпрозрачным и очень стрессоустойчивым. При этом не так важны его масштабы, как качество, – говорит бизнесмен. – Пусть это будет средний банк. Не нужно конкурировать с ВТБ. Это невозможно». По его словам, банку нужны качественный прайвэт-банкинг, телебанкинг, мультивалютные карточки, нормальная продуктовая линейка. Филиальная сеть должна не только овердрафты и кредиты выдавать, но и пассивы формировать.
Проблем в НРБ сейчас очень много. В прошлом году пост главы совета директоров оставил Юрий Кудимов. Его пригласили возглавить «дочку» ВЭБа «ВЭБ Капитал». Как и Андрей Костин, он не смог отказаться от столь заманчивого предложения. «Попросило правительство, – объясняет причины ухода своего партнера Александр Лебедев. – Они высоко его оценивают, а ему захотелось попробовать себя на новом месте. При этом Кудимов остался членом совета директоров банка». «Новые задачи гораздо шире, инвестиционный бизнес мне ближе и интереснее, нежели универсальный банк», – комментирует свой уход из НРБ Юрий Кудимов. Его кресло в НРБ занял бывший зампред ЦБ Сергей Алексашенко.*
В начале 2010-го Александр Лебедев решил взять управление банком в свои руки. Он выяснил, что правление банка выписывало себе премиальные, обманывая совет директоров. Менеджеры заявили, что причина начисления бонусов кроется в том, что структура зарплаты предполагает выплаты в конце года. Но владелец банка посчитал объяснения неубедительными и попросил всех, кто получал бонусы, покинуть свои посты. «Я бы так не поступил, – отмечает Юрий Кудимов. – Это профессиональные менеджеры, тем более они признали свою вину».
«Воруют везде, – констатирует Лебедев. – Особняк на Плющихе был куплен компанией по недвижимости за $6 млн, а потрачено по документам $24 млн. На строительство здания на площади 65-летия Октября израсходовано $180 млн, а реальные издержки – $120 млн. Что с этим делать? Это важная тема, которой займусь в ближайший год. Сначала надо победить коррупцию в частном секторе, а потом в государственном». «Лебедев не является бизнесменом в обычном понимании этого слова, – считает Кудимов. – Он не ставит перед собой цель лишь зарабатывания денег. Для него важны проекты с точки зрения реализации его политических и даже мировоззренческих установок, а потом уже бизнеса».
* признан в России иноагентом.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
