Далеки от народа
В компании случилась радость: на корпоративном сайте появилась страничка форума для сотрудников. Все приветствовали появление новой площадки.
Кадровики и специалисты по внутренним коммуникациям торжествовали, потому что могли поставить в своих отчетах здоровенную галочку. Айтишники радовались тому, что к ним перестанут наконец приставать с требованиями сделать этот проект. Остальной персонал предвкушал возможность неформального общения без отрыва от рабочего кресла, к тому же под защитой ников, а руководство ожидало, что ресурс станет дополнительным каналом измерения "температуры" коллектива, выявления болевых точек.
Однако надежды и тех, и других, и третьих, и четвертых умерли практически на второй день: никто ничего существенного, значимого или хотя бы мало-мальски интересного писать на форуме не стал. Максимум: "Друзья, какая славная погода сегодня!" Через неделю на форуме уже вообще никто ничего не писал, через две страничку закрыли - за невостребованностью. Оказалось, что сотрудники просто не рискуют высказываться по наболевшим вопросам на форуме и уж тем более критиковать руководство, вполне обоснованно опасаясь, что маска ника может быть при необходимости легко сорвана, со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Еще более характерный пример из корпоративной практики - "телефон доверия" для сотрудников в одной из компаний нефтеотрасли. Здесь уже от самого размещенного на сайте объявления о начале работы телефона веет казенщиной, глухой тоской и полной бесперспективностью. Текст стоит того, чтобы привести его почти полностью: "Работа "телефона доверия" организована с 15 сентября 2009 года с целью приема обращений работников с предложениями и отзывами об условиях работы в компании для дальнейшего установления доверительных отношений с руководством компании. Обращение в адрес руководства компании, руководителей структурных подразделений компании и руководителей дочерних обществ компаний производится посредством звонка на "телефон доверия". Обращение должно содержать:
- фамилию, имя, отчество, должность соответствующего должностного лица руководства компании либо наименование соответствующего структурного подразделения компании, наименование дочернего общества компании (должность соответствующего должностного лица дочернего общества компании или структурного подразделения компании), к которым обращается работник;
- фамилию, имя, отчество обращающегося работника;
- почтовый адрес, по которому должен быть направлен ответ или уведомление о переадресации обращения;
- номер телефона, по которому может быть дано устное разъяснение;
- предложение или жалобу".
В обоих описанных случаях, равно как и во множестве других подобных, речь идет о попытках менеджмента наладить внутри организации как можно более эффективные вертикальные связи. Это и в самом деле сложная задача. Ведь, по данным некоторых исследований, результативность вертикальных связей колеблется на уровне 20-25% в противовес связям горизонтальным, эффективность коих близка к 90%. При этом вертикальные связи сверху вниз, то есть нисходящие, по оценкам, в три-четыре раза эффективнее восходящих, то есть до руководства доходит на самом деле не более 10% информации.
Дефицит информации, циркулирующей по каналам вертикальных связей, естественно, ведет к проблемам собственно с бизнесом и к деформации эмоциональной атмосферы внутри коллектива. Последнее - материя тонкая и практически не формализуемая, но в конечном итоге тоже имеющая вполне ощутимое влияние на общее состояние дел. Уж эту-то мысль бизнес-консультанты до руководства российских организаций так или иначе донесли, предлагая обычно для решения проблемы целый комплекс способов и каналов.
Рекомендуют обычно такие способы коммуникации, как личная беседа с сотрудниками, рассылка циркуляров и меморандумов, распространение информации по электронной почте, использование видео и кабельного телевидения, корпоративных сетей, "телефонов доверия". В специальной литературе можно также найти упоминания таких видов работы, как листок новостей, бюллетень для менеджеров, доски информации, общие собрания работников. При этом консультанты советуют топ-менеджерам являться на такие собрания заранее и общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом - это, мол, воодушевляет и сплачивает людей. Интересно, много ли среди наших читателей представителей корпоративного сектора, которые могут на примере своей компании представить себе такое воодушевляющее общение? Тем более при достаточно широко распространенном в нашем бизнесе авторитарном стиле управления.
Предлагается также поработать с миссией компании, донести ее до всех сотрудников, попытаться возбудить у них гордость за свою причастность к полезным делам, дух единства и единомыслия. Скажем, в одном крупном российском банке какое-то время развешивали по отделениям на манер наглядной агитации плакаты с формулировками из текста о миссии компании. Миссия была, как водится, возвышенной, и эта возвышенность, надо сказать, многократно усиливала взаимное раздражение стоявших в длинных очередях клиентов и измученных и не очень-то щедро оплачиваемых операционистов.
Практика показывает, что многие из рецептов консультантов хорошо выглядят только в их аналитических записках, а на деле часто не просто не срабатывают, а приносят обратный эффект, без нужды лишний раз раздражая работников. И причина - недооценка решающего фактора, который и в самом деле способен обеспечить результативность и названных, и других мер. Этот фактор - доверие.
По мнению многих специалистов, в современной конкурентной экономике недоверие становится гораздо большей проблемой, чем просто проблема персонала. Компании с высокой степенью недоверия неконкурентоспособны.
Эксперты выделяют несколько ключевых факторов, от которых зависит доверие. На первом месте - способность руководителей достигать конкретных результатов деятельности. Когда результатов нет, возникает недоверие. Автоматически работники перестают считать необходимым выполнять свои обязанности перед фирмой, а многие указания остаются невыполненными в ожидании их отмены.
Дальше в списке идет критерий и вовсе особенный - порядочность. В самом общем виде под порядочностью, если уж все раскладывать по полочкам, можно понимать следование этическим нормам. Конкретно же речь идет прежде всего о последовательности, о том, чтобы слова представителей руководства не расходились с делом. Кажется, все просто, но всем, наверное, знакома ситуация, когда шеф заявляет о требовательности и принципиальности в отборе кадров, но при этом настойчиво продвигает на высокооплачиваемую должность родственника, не соответствующего профессиональным требованиям. Психологами установлено, что коллектив не доверяет тем, чьи слова и поступки радикально изменяются в зависимости от обстоятельств, а последовательное поведение в любых ситуациях способствует формированию доверия работников к руководству.
Еще специалисты говорят о необходимости честности. Применительно к теме она подразумевает в первую очередь объективную оценку деятельности компании и сотрудников. Недопустимым с точки зрения качественного менеджмента является прямое или косвенное наказание за сообщение негативной информации о состоянии дел. Как видно на примере "задохнувшегося" при рождении корпоративного форума, это блокирует обратную связь. Честность также требует от руководителя открытой информации о целях и мотивах действий. И наконец, принцип, который можно описать слоганом "Кормить надо лучше, тогда и не улетят": менеджменту стоит элементарно заботиться о подчиненных. Это проще сказать, чем сделать, тем более, что такая забота входит в явное противоречие с необходимостью оптимизировать издержки. И как быть, если экономика бизнеса диктует аренду офиса где-нибудь в промзоне, от которой до ближайшей станции метро можно добраться только пешком, потратив на это минимум полчаса? Можно, проезжая мимо в "Мерседесе", игнорировать ситуацию и связанное с ней раздражение сотрудников. А можно все-таки потратиться и запустить корпоративную маршрутку. Сэкономить удастся меньше, чем планировалось, но моральный выигрыш будет куда весомее. И так во всем - от комфорта на рабочем месте до оплаты профессиональных тренингов и заботы о членах семьи.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
Российские банки делают все, чтобы повысить интерес своих клиентов к программам лояльности, и пытаются превратить накопление бонусов в действительно выгодное занятие. Таким образом они популяризируют безналичные расчеты. Ну а люди, ставшие участниками подобных программ, получают возможность тратить меньше, в том числе экономить на путешествиях.
Банковский бизнес Альфа-банка в Республике Беларусь практически удвоится с покупкой нового банка. Договоренность о его приобретении была достигнута между Альфа-банком (Беларусь) и Росбанком.
Лауреатом национальной премии в области бизнеса "Компания года" в номинации "Банк года" признан Сбербанк России. Получателей премии определил экспертный совет, состоящий из влиятельных представителей бизнеса, государственной власти, общественных деятелей.