Деньги за полку
Мерчандайзер – специалист, без поддержки которого усилия торговых представителей могут не принести желанных результатов. Ведь после заключения договоров нужно отслеживать наличие товара в магазинах и расстановку продукции на полках, а также правильно размещать рекламные материалы. Однако оценку работы мерчандайзеров сложно привязать к объемам продаж, поскольку многие способы стимулирования сбыта находятся вне их компетенции.
На первый взгляд самый простой способ наладить мерчандайзинг – поручить его торговым представителям. В таком случае нет необходимости что-то менять в системе компенсаций. Поскольку торговые представители обычно получают некий процент от объема продаж, а мерчандайзинг способствует сбыту, то они, по логике вещей, должны быть заинтересованы в подобном инструменте.
В некоторых компаниях повышают фиксированную часть зарплаты представителя-мерчандайзера, но это скорее символический жест. Подчас дополнительные $100 – $150 не играют особой роли для сотрудника, который только в виде процента за определенный объем продаж может получать бонус в $500 – $700. Поэтому активность торгового представителя в новой для него области будет зависеть от личного выбора: нужен ему еще один бонус или нет. Кроме того, мерчандайзинг существенно влияет на рост продаж лишь на начальном этапе, например при изменениях в расстановке товара. В дальнейшем он выполняет «поддерживающие» функции (узнаваемость марки, удержание места на полках и т.д.). А эти задачи могут быть неинтересны торговому представителю, который ориентирован лишь на достижение определенного объема продаж.
Если же компания решилась создать отдел мерчандайзинга, для начала нужно продумать систему оценки работы его будущих сотрудников.
Премии и штрафы
Обычно контролировать мерчандайзеров поручают супервайзеру – руководителю группы торговых представителей, который посещает торговые точки, оценивает качество выкладки, общается с администраторами магазинов. В результате он составляет некое мнение о том, хорошо или плохо мерчандайзер выполняет свою работу, и от этой оценки зависит размер обещанного сотруднику бонуса.
Плюс такого подхода – его дешевизна. Супервайзеру не нужно доплачивать за контроль, это уже входит в его обязанности. Но при этом система оценки зачастую является субъективной и непонятной для самого мерчандайзера. Можно премировать его за достижение отдельных целей – например, получение дополнительного места или перемещение товара в приоритетные зоны в каком-то одном магазине. Но тогда придется вводить штрафы за потерю позиций в другом магазине, иначе мерчандайзер потратит больше времени там, где целей добиться проще, и упустит возможности в другом месте.
Наша практика разработки и внедрения концепции мерчандайзинга для производителей потребительских товаров (например, компаний «Вимм-Билль-Данн», «Хэппилэнд», «Роллтон», Очаковского пивобезалкогольного комбината) показывает, что гораздо эффективнее оценки по отдельным результатам является система личного рейтинга сотрудника, зависящего от общих показателей качества его работы. Но, разумеется, прежде чем устанавливать какие-либо критерии оценки, необходимо четко сформулировать свои задачи.
Среднее арифметическое
Задачи мерчандайзера зависят от рыночной ситуации и бизнес-плана компании. Вчера приоритет отдавался тому, чтобы занять 30% полок в соответствующих отделах магазинов, а сегодня компания задумывается, как распределить эти места между своими брэндами. Именно так развивалась концепция мерчандайзинга нашего клиента – крупного дистрибутора импортного пива. Но в любом случае задача должна состоять в том, чтобы достичь измеряемых результатов, будь то определенная доля «полочного пространства» или эксклюзивные права на использование холодильников. Повышение объема продаж не может быть задачей только мерчандайзера – к достижению этой цели должен стремиться весь отдел продаж.
Личный рейтинг – это соотношение достигнутых и заданных показателей как по отдельным магазинам, так и по всем торговым точкам, за которые отвечает сотрудник. Например, мерчандайзеру поставлена задача «завоевать» 20% полочного пространства в сетевых супермаркетах и 30% – в одиночных магазинах. Допустим, в первом случае он достиг показателя в 15%, его рейтинг будет составлять 0,75 (15/20). Во втором – 25%, рейтинг тогда дойдет до показателя в 0,83 (25/30).При определении бонусов учитывается усредненный рейтинг по всем магазинам.
Оптимальное соотношение фиксированной и бонусной частей зарплаты мерчандайзеров находится в пределах от 30/70 до 50/50. Размер премий должен быть таким, чтобы заинтересовать работника. Фиксированная часть обусловливает его желание оставаться в компании. Однако, как показывает практика, мерчандайзеры бывают недовольны, когда фиксированная часть слишком велика и составляет, например, 80%. Если сумма бонуса слишком мала или отсутствует вовсе, то для них нет стимула улучшать свои показатели.
Прозрачность системы оценки сама по себе является мотивирующим фактором и позволяет корректировать работу мерчандайзеров. Скажем, если личный рейтинг – это «среднее арифметическое» по результатам выполнения четырех задач, то детальный анализ покажет, какая из них решается хуже всего. Соответственно сотруднику становится понятно, что он недополучает бонус, например, потому, что не может достигнуть приоритетного места на полках или регулярно не соблюдает порядка расстановки марок.
Но при оценке работы мерчандайзера нужно учитывать, что не всегда ее результат может зависеть лично от сотрудника. Например, мерчандайзер может «потерять» место на полках, если служба доставки вовремя не привозит товар в магазин. Каждый подобный случай нужно рассматривать отдельно и исключать из системы оценки.
Только «да» или «нет»
Никакая объективная оценка невозможна без определения процедур сбора данных и анализа информации.
При проработке данного вопроса необходимо учитывать не только требования прозрачности системы, но и фактор экономической эффективности. Система оценки работы мерчандайзеров не должна, разумеется, обходиться дороже, чем сумма всех бонусов, которые будут им выплачены. Для сбора данных, анализа и составления отчетов может быть сформирован отдел, деятельность которого будет менее затратной и даже способной приносить прибыль, если налаженная система сбора информации о работе мерчандайзеров позволит одновременно получать важные маркетинговые данные (уровень дистрибуции по городу, среднее количество позиций на один магазин, емкость полочного пространства по каждому торговому каналу и т.д.).
Опыт тех компаний, с которыми мы работали, свидетельствует, что для объективной оценки сотрудника необходимо проверять не менее 30% торговых точек, за которые он отвечает. Аудитору или супервайзеру при проверке рекомендуется пользоваться анкетой. Вопросы в ней должны быть сформулированы так, чтобы ответить на них можно было однозначно: либо определенная задача выполнена, либо нет. Это позволит перейти затем к расчету рейтингов.
Тестирование системы оценки – это последний шаг перед ее внедрением. Пилотный аудит покажет, все ли было продумано на этапе разработки – от составления анкеты до расчета показателей. К тому же тестирование позволяет определить перспективные задачи для сотрудников. Например, на момент внедрения рейтинг по мерчандайзингу находится на уровне 50%. Соответственно можно поставить на ближайшие месяцы задачу достичь показателя в 60%.
Еще по теме









