Деревянный кризис-менеджмент
Светлана Колосова, президент консалтинговой группы «Старая площадь» и Центра стратегических исследований, аналитики и прогнозистики, – основатель собственного направления в консалтинге – неортодоксальные стратегии (NОS), нестандартные решения сложных задач в политике и бизнесе и управление нештатными ситуациями с оптимизацией ресурсов. Психолог по образованию, Колосова руководила консалтинговыми проектами в таких компаниях, как «Интеррос», «Шереметьево», «Техноком», «Русагро», «Разноимпорт», НЛМК, «Макфа». В интервью «Ко» она рассказывает о том, как преодолевать конфликты с наибольшей эффективностью для бизнеса, в чем основная причина конфликта собственника и топ-менеджера, а также как нейтрализовать конкурента, не нарушая закона.
«Основной конфликт – в голове собственника»
«Ко»: В чем состоит главный конфликт, который приводит к кризисам в бизнесе?
С.К.: В российских компаниях основной конфликт – в голове собственника. Это конфликт видений перспектив бизнеса и реальных проблем, существующих в настоящем: внутри и вокруг организации. Дело в том, что собственник призван творить миф, «жить будущим»: думать о путях развития своего детища, о его репутации; прогнозировать, как изменятся правила игры и как адекватно реагировать на это. В то время как он творит миф (т.е. стратегию), бизнес существует сам по себе: топ-менеджеры пытаются решать текущие проблемы организации, отстаивают свой статус во внутрикорпоративных войнах. Собственники совершенно правильно ставят задачи перед своей компанией, ориентируясь как на свою интуицию, так и на маркетинг и новые технологии. Только эти планы нередко так и остаются фантазиями, а прибыль начинает падать. Например, один собственник в течение полугода грамотно выстраивал схему по покупке предприятия (карьера) по добыче редкоземельных металлов. Сделка состоялась. Далее все развивалось как нельзя хуже. Была дана команда управляющему начинать процесс глобальной перестройки и наращивания мощностей. В результате добытую породу не смогли вовремя вывезти из-за отсутствия хороших дорог, и она смерзлась, а лето в этом регионе очень короткое. Собственник договорился со всеми участниками бизнес-процесса, просчитал, что данная руда крайне необходима целому ряду металлургических комбинатов, и ожидал, что прибыль появится очень быстро. Однако собственник не понял реальной ситуации на месте и столкнулся с необходимостью развивать инфраструктуру, бороться с пьянством, планировать вахтовый метод работы. В итоге, осознав, что не в силах освоить этот бизнес, он его продал, как говорится, «за что купил», потеряв два года жизни.
«Ко»: Причина стратегических провалов в том, что на рынке очень мало управляющих, способных решать глобальные, комплексные проблемы предприятий?
С.К.: Этот факт нельзя отрицать. Но суть проблемы конфликта в том, что собственники и наемные менеджеры видят один и тот же бизнес по-разному. В силу специфики ведения российского бизнеса собственник утаивает от управляющего значительную часть правды о ситуации (взаимоотношения с фискальными органами, властными структурами и конкурентами). Поэтому владелец не может четко аргументировать свою позицию, но настаивает на своем. А управляющий, не понимая до конца логику принятия собственником конкретного решения, нередко на словах согласившись с хозяином, начинает действовать по-своему. У управляющего риск ошибочных действий высок из-за неполноты информации и недостаточного ресурса (кадров, денег или времени) для выполнения задач. У собственника риск ошибки при постановке задач высок из-за того, что он не учитывает внутриорганизационные проблемы, которые необходимо вовремя решать. Наша практика показывает, что расхождение в видении проблем и целей организации у собственников и управляющих составляет от 60% до 80%.
«Ко»: Как вам удалось измерить конфликт «собственник – управляющий»? И есть ли способ разрешения данного конфликта?
С.К.: У нас есть авторский инструмент – технология «Дерево проблем и дерево целей» (ДП-ДЦ). Технологию ДП-ДЦ мы проводим в формате деловой игры, в которой принимают участие группа собственников и такая же по количеству людей группа наемных менеджеров (либо собственник – управляющий). В процессе деловой игры мы формализуем конфликт (т.е. переводим конфликт из деструктивной фазы в управленческую); создаем иерархию целей и проблем компании; разрабатываем согласованную со всеми участниками стратегию развития компании.
«Ко»: Поясните, как работает ваша технология?
С.К.: Поясню на примере нашей работы в крупном холдинге. Участниками игры были собственники и управляющие разного уровня из разных отраслевых направлений. Вначале мы попросили всех участников написать на отдельных листках значимые проблемы, с которыми им приходится сталкиваться в работе, а также цели, к достижению которых они стремятся. Затем поставили задачу: классифицировать проблемы и цели по уровню сложности решения (достижения) с помощью простых схем деревьев проблем и целей. «Листья» составляют легкодостижимые/решаемые цели/проблемы, дающие быстрый результат. «Ветки» – более сложные. К «стволу» относятся так называемые ключевые проблемы/цели. В «корнях» располагаются идеальные цели и «врожденные патологии» (практически неустранимые проблемы). Группа собственников и управляющих работала над своими деревьями отдельно друг от друга. Далее мы объединили усилия обеих групп для того, чтобы «сверстать» версию ДП-ДЦ собственников и версию ДП-ДЦ управляющих в общую стратегическую пару ДП-ДЦ. Итогом деловой игры стала стратегия развития компании с задачами, этапами, ресурсами, сроками, ответственными и пр. Как вы понимаете, момент презентации на одной доске деревьев собственников и деревьев управляющих является самым драматичным моментом игры – конфликт формализован и очевиден.
«Ко»: Какой эффект дала деловая игра, проведенная в холдинге?
С.К.: Результат психологический: участники впервые начали видеть взаимосогласованную динамику работы всего холдинга. Это важно, так как заряжает людей рациональным энтузиазмом. Результат управленческий: акционеры и управляющие разработали согласованную стратегию. Например, было решено не покупать предприятия «средней руки», с которыми неизбежно возникнет проблема интеграции в структуру холдинга, а часть средств направить на бизнес-решения в социальной области, которые при этом позволят укрепить лоббистский ресурс компании на муниципальном уровне (покупка в лизинг автобусов для города, строительство жилых домов). Подчиненность одних другим, разумеется, никто не отменял, но отношения вышли на уровень партнерских на определенном участке работы по проекту (стратегии). Бизнес-результат: через три-четыре недели произошло снижение издержек на 15%. В холдинге впервые были грамотно написаны бизнес-планы, что позволило привлечь инвестиции на $150 млн в течение трех месяцев после проведения деловой игры.
«Управленцы занимаются имитацией бурной деятельности»
«Ко»: Назовите ключевые расхождения, которые провоцируют конфликт между собственником и наемными менеджерами.
С.К.: Собственник, говоря о проблемах и целях, исходит из интересов предприятия в масштабе места на рынке и социальной роли. Его цель – вывести брэнд на рынок, создать позитивный имидж компании в глазах потребителей, инвесторов и государства, получить максимальную прибыль. А управляющий стремится заработать, создать собственный брэнд и повысить свою стоимость на рынке. В ходе деловой игры разница позиций в формализованном виде и отражается в «деревьях». Например, одна из «стволовых» проблем у управляющих – отсутствие необходимого кадрового ресурса, его низкое качество. Их удивляет, что у собственников проблема кадров не отражена, хотя управленцы говорят о ней ежеминутно. В свою очередь, собственники видят проблему в том, что управленцы нередко занимаются имитацией бурной деятельности. «Хорошая финансовая аналитика» нужна, но стоит денег. «Подготовка к собранию акционеров» – это мне придется напрячься…» – так обычно комментируют собственники ДП-ДЦ управляющих. – «Аренда нового офиса, покупка предприятий» тоже требуют от меня вложения денег. А где моя (т.е. компании) прибыль?!» Управляющие парируют: «Так это все нужно именно для того, чтобы у тебя в итоге была прибыль!»
«Ко»: Так препираться можно до бесконечности…
С.К.: Данная деловая игра занимает в среднем три часа и не подразумевает развернутой дискуссии – «кто правее». Идет короткое обсуждение всех расхождений, целью которого является строительство стратегических деревьев, где отразятся общие для тех и других проблемы и цели. Решение о том, какой статус придать каждой из проблем/целей (что отнести к «корням», а что к «стволу» или «листьям»), принимается путем общего голосования. На этом этапе участники начинают понимать, как видят ситуацию другие. Очевидным становится не только то, скольких людей волнует та или иная проблема, но и кто действительно занимается «стволовыми» проблемами, а кто лишь «листочки срывает», занимаясь имитацией бурной деятельности.
«Ко»: А как именно вы выводите имитаторов на чистую воду?
С.К.: На методику ДП-ДЦ мы накладываем хорошо знакомую технологию – тайм-менеджмент. Это позволяет проверить, сколько реально времени человек тратит на достижение/решение той или иной цели/проблемы. Кстати, при индивидуальном консультировании наемные менеджеры говорят, что вынуждены заниматься имитацией.
«Ко»: И что же вынуждает менеджеров заниматься «очковтирательством»?
С.К.: Во-первых, собственники постоянно недовольны управляющими и меняют их как перчатки (часто управляющие, не срабатываясь с собственниками, не работают на предприятии больше полутора лет, а это как раз то время, которое требуется, чтобы человек во всем разобрался и понял, как можно ситуацию улучшить). Во-вторых, собственники постоянно нарушают договорные обязательства: ни один наемный управленец не сказал, что собственник честно поделился с ним прибылью, которую заработал управляющий (несмотря на предварительные договоренности). Поэтому за краткий период работы в компании управляющий должен выторговать у владельца хорошую зарплату и соцпакет, успеть создать себе репутацию на рынке. В результате управляющий не столько решает конкретные задачи компании, сколько имитирует бурную деятельность: выступает с презентациями на конференциях, дает экспертные интервью журналистам, склоняет собственника к покупке дополнительных мощностей… Например, говорит, что хорошо бы прикупить к производству замороженных продуктов питания свой транспортный парк. С точки зрения эффективности бизнеса в целом это решение может быть абсолютно убыточным. Но наличие своего транспортного парка дает управляющему гарантированную возможность заработать в пик сезона (в момент срыва поставок из-за дефицита транспорта) свой годовой бонус. Помимо этого укрупнение бизнеса за счет покупки активов практически единственная возможность карьерного роста управляющих внутри одной компании.
«Хочу, чтобы конкурент исчез за границей»
«Ко»: Какие проблемы решают наемные управляющие в режиме индивидуального консультирования?
С.К.: В широком смысле это проблема выбора. Кстати, тут технология ДП-ДЦ тоже применима. Например, мы делали ее с Мариной Головановой, когда она еще была гендиректором компании «Русагро». Для нее в тот период было важно расставить приоритеты для себя лично из-за конфликта с собственником. Ситуация типичная: она выросла из должности наемного управленца – исполнителя воли собственника и претендовала на статус партнера. Однако ее предложения по дальнейшему развитию бизнеса на протяжении трех лет владельцем игнорировались.
Управляющему с доходом от полумиллиона долларов в год сложно найти компанию, которая обеспечит такой же доход и даст ему дополнительную возможность профессионального роста. Если принять во внимание этот факт, то вариантов разрешения конфликтной ситуации три. Можно поставить вопрос о партнерстве на собрании акционеров. А можно перенаправить часть своего времени и энергии на личную жизнь, хобби. Либо открыть новый бизнес и пробовать себя в качестве собственника. Для принятия клиентом решения мы проводим тщательный ресурсный анализ. У нас есть шкала из 50 источников ресурсов управленца, куда помимо денег, людей и проч. входят как ресурс и близкие люди (они за тебя или против в той или иной ситуации). В этом случае технология ДП-ДЦ менее сложная, но более интимная. Здесь могут всплыть нерешенные личные проблемы с детьми, любимыми… На основе формализованной картины собственной жизни человек принимает решение. Марина выбрала путь собственника и открыла свою компанию «Агроимпекс» (закупка и реализация сельскохозяйственной продукции).
«Ко»: Какие запросы поступают от владельцев бизнеса?
С.К.: Один из последних запросов владельца звучал так: «Я хочу, чтобы собственник конкурирующего бизнеса продал его мне и исчез где-нибудь за границей!»
«Ко»: И как вы отреагировали на этот «мягкий» заказ конкурента?
С.К.: Спокойно. Каждый может ставить перед собой любые цели и задачи. Главное – помочь заказчику адекватно их осознать и вернуть свои желания в рамки этики и элементарной человеческой порядочности. Мы стали уточнять, в какую именно точку земного шара клиент желает поместить конкурента. На что получили ответ: «Куда хотите, хоть в Зимбабве. Только чтобы в Америке я его не смог случайно встретить».
«Ко»: И вы беретесь за выполнение таких запросов?
С.К.: Легко. У нас есть подобный проект. Сначала вместе с клиентом мы анализируем детали конфликтной ситуации, и, как правило, оказывается, что «эвакуация» конкурента куда-нибудь подальше не единственный вариант разрешения конфликта. Затем, например, ищем через посредника взаимоприемлемый компромисс. В одном из подобных случаев в роли посредника выступил совладелец бизнеса конкурента. У нескольких агентств мы заказали детальный анализ всех сегментов рынка, в которых представлен бизнес конкурента. Помимо определения «веса» на рынке каждого из направлений бизнеса конкурента отчет содержал довольно правдивый прогноз рентабельности и прибыльности каждого из них в будущем. Этими данными мы вооружили совладельца компании-конкурента и помогли ему грамотно написать план развития компании с учетом прогноза по рынкам и интереса нашего клиента. В результате конкурент согласился уйти в узкую специализацию, а бизнес нашего клиента расширился в желаемом направлении.
«Ко»: Какие еще методы конкурентной борьбы применяются сегодня?
С.К.: Таких методов и их комбинаций достаточно много. Лоббирование своих интересов в местных и федеральных органах законодательной, исполнительной и судебной ветвях власти – это лишь один из них.
Очень результативно срабатывает метод рекламной борьбы, особенно если конкурент заведомо слабее, моложе, у него меньше финансовых возможностей и пр. Имеется в виду давление на конкурента путем проведения массированной и долгосрочной рекламной кампании с большим бюджетом. Нередко в конкурентной борьбе мы используем специализированные общественные организации (например, экологические), профсоюзы, с их помощью всячески выражая гражданскую позицию – и «за», и «против». Используя PR-технологии, создаются различные информационные поводы, проводятся акции, мероприятия с участием лидеров общественного мнения, экспертов и пр. Иногда имеет смысл перевести очаг конкурентной борьбы в сферу юрисдикции силовых ведомств, судов (заявления, обращения, жалобы) и пр. В дальнейшем здесь может быть уместен и силовой метод борьбы в ходе расследования нарушений в области таможни, налогов и пр. Бывает и личностный (семейный) вариант решения вопроса – женитьба детей (близких родственников) по расчету, организация личной дружбы, общего «хобби» в элитарном клубе с выгодными людьми (по типу игры в футбол с командой Лужкова) и пр. Встречается и вариант производственной борьбы – метод, при котором наша компания получает значительные преимущества в плане усиления (допустим, в обновлении) производственной базы. Профессионалы берут кредиты, запускают новые технологии, впервые выводят на рынок некий продукт, запускают новые логистические и лизинговые схемы и пр. Этот процесс обычно сопровождается кадровой борьбой – «перекупка», «переманивание» сильных специалистов, приглашение достойных консультантов и пр. Понимаете, наш бизнес действительно приобретает цивилизованные черты. На первый план выходят переговорные технологии.
Резюме Светланы Колосовой
Возраст: 35 лет
Образование: Алтайский государственный университет, специализация – психофизиология; Российская академия государственной службы при президенте РФ, специализация – политическая психология
Профессиональный опыт:
1996 год – настоящее время: президент консалтинговой группы «Старая площадь» и Центра стратегических исследований, аналитики и прогнозистики
1992 год – настоящее время: эксперт-консультант «Интерроса», «Шереметьево», «Русагро», НЛМК, «Пальмиры», РАО «ЕЭС» и других компаний по вопросам разработки и внедрения коммуникативной стратегии развития бизнеса, разработки рекламной стратегии и ее реализации, public relations, корпоративной культуры, кадровой политики, обучения и развития персонала.
Еще по теме
