архив

Держать и не пущать

Всем, наверное, знакома такая ситуация: компании нужен хороший специалист, на рынке предложений вроде бы много, а выбрать, как оказывается при ближайшем рассмотрении, некого.

Мы вышли на российский рынок в 2003 г., и с тех самых пор вопрос дефицита кадров продолжает оставаться для нас актуальным. В первые же месяцы мы обнаружили полное отсутствие в банковском секторе специалистов, способных эффективно развивать приоритетное для нас в то время направление потребительского кредитования. Наш сегмент рынка, в принципе, отличается консервативностью, и в то время он достаточно враждебно отнесся к идее выйти с финансовыми услугами за пределы отделанных мрамором офисов. Мы попали в сложную ситуацию, когда, с одной стороны, качество специалистов не устраивало нас, а с другой - специалистов не устраивали мы.

Надо было действовать быстро и нестандартно. В поисках подходящих людей мы решили выйти в смежные отрасли. Нужные нам кадры мы нашли в сегменте FMCG. Это сейчас приход специалистов из FMCG в банковскую розницу не вызывает удивления, а тогда подобное решение было необычным и, можно сказать, экспериментальным.

Другой показательный пример - ситуация 2006 - 2008 гг. Банковский сектор был тогда сильно "перегрет" выходом на рынок зарубежных игроков, развитием розницы государственных банков. В этот период на банковском рынке не считалось зазорным менять работу каждый год. Спрос на сотрудников всех уровней превышал предложение, и люди не держались за свое место. Особенно остро стоял вопрос в массовых подразделениях. По некоторым отделам текучесть кадров перевалила за 100% в год.

Мы осознали, что если мы не решим вопрос с оттоком персонала, то остановимся в развитии и превратимся в кузницу кадров для наших конкурентов. Как вышли из положения? Придумав для массовых подразделений систему "Карьерная лестница", мы создали для сотрудников возможность совершать определенные профессиональные передвижения каждые три месяца. Например, получать повышение оклада, премию, иную должность, изменение функциональных обязанностей. Когда сотрудники опробовали новую систему и увидели, что возможность карьерного роста реальна и измерима, они стали более взвешенно принимать решения о смене работы.

На сегодняшний день мы делаем ставку на воспитание собственных квалифицированных кадров. Для этого их нужно привлечь, развить и создать им комфортные условия работы в сочетании с сильно развитой мотивацией достижений и уникальной корпоративной культурой. Это все правильные слова, известные всем специалистам по HR, конечно. Все дело в том, как их воплотить в деле. Мы это делаем так. Прежде всего ориентируемся на привлечение студентов, из которых стараемся вырастить "заточенных" под нас специалистов за счет накопленной внутренней экспертизы. Для этого мы предлагаем студентам по всей стране познакомиться с работой нашего банка во время студенческой либо преддипломной практики. Практику у нас можно пройти круглогодично в любом подразделении банка. Это взаимовыгодное сотрудничество, так как мы помогаем студентам закрепить полученные в вузах знания, а они в свою очередь получают возможность заглянуть в банковскую кухню, примерив на себя роль будущего сотрудника. Мы убедились на собственном опыте, что при дальнейшем выборе первого места работы вчерашние студенты, прошедшие у нас практику, как правило, выбирают именно нас. Скажу больше: в городе Обнинск, где расположен большой контактный центр нашего банка (около 2000 человек), помимо студентов, к нам ежегодно на летних каникулах приходят на практику не менее 60 школьников старших классов. Спустя какое-то время более 70% из их числа приходят к нам на постоянную работу.

Решив, таким образом, вопрос с притоком молодых, активных, но пока неопытных сотрудников, мы приступаем к следующему важному этапу - развитию профессиональных и личностных компетенций. Самое главное здесь - создать реально работающую систему продвижения сотрудников внутри компании, запустить движение внутри структуры снизу вверх, стимулирующее людей на раскрытие своего потенциала и реализацию профессиональных амбиций. Для этого выстроена четкая система целеполагания для всех уровней сотрудников в виде KPI. Впрочем, важно, чтобы были открыты возможности не только для вертикальной, но и для горизонтальной динамики - в смежные подразделения.

Безусловно, любое карьерное развитие невозможно без получения новых знаний и навыков. Ответственность за это лежит на нашем корпоративном университете. В нем сотрудники имеют возможность получить весь спектр знаний и навыков по банковской деятельности, а также полноценное обучение управленческим навыкам.

И последнее по очереди, но не по значению: на привлечение и удержание достойных специалистов напрямую влияет наличие или отсутствие уникальной корпоративной культуры. В бизнесе можно скопировать многое. Ваши продукты завтра будут продавать конкуренты. Ваши сотрудники, получив 20% прибавки, уйдут от вас, потому что более их ничего не держит. Но скопировать мотивирующую на высокие достижения корпоративную культуру нельзя.

В целом рецепт успеха прост: если вы пришли в бизнес всерьез и надолго, создавайте свою кузницу кадров, если нет, то будьте готовы платить втридорога и иметь высокую текучесть персонала.

---

 

Кирилл Попов - заместитель директора департамента по работе с людьми банка "Хоум Кредит".

Фото Shutterstock.