Диктатура торговли

Далеко не всякий товар может появиться на полках супермаркетов. И дело тут не только в  качестве. Просто с розничными сетями нужно уметь договариваться – и по ценам, и по ассортименту. Российские сети умудряются диктовать свои условия даже гигантам продовольственного рынка. И с этим диктатом поставщикам приходится мириться. Даже на Западе правила устанавливают владельцы магазинов. Правда, там они почти монополисты, а у нас – уверенные в себе новички.

Московско-питерская розничная сеть «Дикси» первой среди ритейлеров попыталась объявить бойкот поставщикам. Летом 2000 года «Дикси» отказалась от закупок сока у «Вимм-Билль-Данна» (ВБД) – как объяснялось, по причине неоправданно высоких цен – и перешла на соки Лебедянского завода.

«Перекресток» в марте 2001 года (на тот момент в сеть входило 32 супермаркета) прекратил торговать вообще всеми видами продукции ВБД – якобы из-за попыток производителя пересмотреть условия поставок и расчетов. Правда, через три месяца компании все же договорились и «восстановили сотрудничество». Сеть «Копейка» в марте этого года перестала закупать пиво у московского комбината «Очаково» – под тем предлогом, что поставщик «не проводит нормальную ценовую политику». Впрочем, и у «Копейки» (28 магазинов) терпения хватило ненадолго: с началом летнего сезона ее магазины вновь стали торговать «очаковским» пивом.

Самой упорной оказалась петербургская сеть «Пятерочка», которая активно осваивает сейчас и Москву. Месяц назад питерцы предъявили ультиматум более чем 20 поставщикам, предложив им снизить отпускные цены. Иностранным компаниям (Procter & Gamble, Unilever, Danone и др.) «Пятерочка» намекнула, что в противном случае перейдет на закупки аналогичных товаров у российских производителей. Иностранцы держались до последнего, но в конечном итоге согласились на переговоры. Пострадала только компания Sun Interbrew – все 106 магазинов «Пятерочки» прекратили продавать пиво «Клинское».

Все эти конфликты – что волны на море: практически каждый ритейлер может рассказать о том, как время от времени у него возникают трения с поставщиками, но улаживаются они тихо-мирно, «в рабочем порядке».

Истцы и ответчики

Ритейлеры говорят, что крупные поставщики слишком многое о себе думают. «Некоторые производители пользуются широкой популярностью своих товаров, и с ними стало трудно договариваться», – заявлял после ссоры с ВБД гендиректор «Перекрестка» Александр Косьяненко. В обмен на продление поставок на прежних условиях «Вимм-Билль-Данн» попросил у этой сети закрепить за своей продукцией не менее 10% торговых площадей и закупать больше наименований соков.

«У «Клинского» слишком завышенные отпускные цены, но в России пива много, и заменить одну марку на другую – не проблема, – уверяет гендиректор «Пятерочки» Сергей Лепкович. – А продукция транснациональных корпораций имеет совсем не такой высокий рейтинг, как может показаться. Например, чай «Беседа» и «Брук Бонд» от Unilever, несмотря на мощную рекламу, почти не востребованы нашими покупателями».

Поставщики, в свою очередь, говорят, что это ритейлеры «играют мускулами». «Торговые сети знают, что за ними будущее, поэтому пытаются влиять на поставщиков», – считает руководитель службы продаж комбината «Очаково» Виталий Лавренов. «Борьба за полки супермаркетов идет жесткая, и нашим мерчандайзерам постоянно приходится что-то утрясать, – рассказывает Владимир Андреев, директор по внешним связям холдинга «Планета Менеджмент», владеющего компанией «Дарья». – Если у розничной сети есть корпоративные журналы и буклеты, то поставщик обязан давать в них рекламу». Кстати, «Планете Менеджмент» еще повезло – у компании есть собственная сеть магазинов эконом-класса.

«Пятерочка» приемлет только взаимовыгодные условия сотрудничества, – заявляет Сергей Лепкович. – Поставщик должен иметь возможность поставлять товар по минимальным ценам, а его логистика и документооборот должны соответствовать интересам нашей компании. Отказываясь от работы с «Пятерочкой», поставщик должен помнить, что он ежедневно теряет до 300 000 покупателей. За год эта цифра составит 100 млн человек».

И все же розничные сети пока не играют ведущей роли в российской торговле: по оценкам самих ритейлеров, даже в товарообороте Москвы и Санкт-Петербурга на их долю приходится не более 10%. Производителям сетевая розница важна не столько как сбытовой канал, сколько как инструмент маркетинга – место для продвижения своих товаров и изучения запросов потребителей. И, конечно, для них важна предполагаемая роль цивилизованной розницы в недалеком будущем. «Сбыт соковой продукции через сети супермаркетов растет год от года, – говорит менеджер по коммуникациям завода «Лебедянский» Александр Костиков. – Сейчас на их долю приходится 10% наших продаж, тогда как несколько лет назад этот показатель не превышал 3 – 5%».

Поскольку сетевая розница у нас пока не так развита, как в Европе или Америке, то и конкуренция в этой сфере слабая. Может показаться, что отечественные ритейлеры этим пользуются и пытаются, кто как может, диктовать условия поставщикам. На самом деле «диктатура розницы» сплошь и рядом встречается на цивилизованном Западе, и запросы ритейлеров там гораздо серьезнее.

Молодо-зелено

Британская сеть Sainsbury в начале 1990-х запустила в продажу собственную марку газированных напитков, которые для нее начала производить Coca-Cola. Благодаря невысокой цене марка оказалась настолько успешной, что и Coca-Cola, и PepsiCo пришлось снизить свои отпускные цены для Sainsbury.

Примерно в то же время компания Procter & Gamble вывела на голландский рынок новую марку прохладительного напитка для молодежи. После мощной рекламной поддержки напиток стал пользоваться хорошим спросом, но крупные ритейлеры неожиданно отказались продавать эту марку, поскольку посчитали рекомендованную поставщиком торговую наценку слишком низкой! Procter & Gamble пришлось согласиться на повышение наценки.

«Можно привести множество случаев, когда ритейлеры в США и Западной Европе сами определяли условия поставок, – рассказывает Барбара Ван Де Керке, руководитель отдела по работе с розничными сетями российского филиала ACNielsen. – А с сетями дискаунтеров – такими, как Aldi, крупные производители всегда договариваются с большим трудом. Например, убедить ритейлера выделить для производителя больше места на полках – это личная проблема производителя. Он может полностью или частично оплатить розничной сети издержки за первую неделю распродажи либо предоставить особые скидки на первую партию закупленного товара. Говорят, что некоторые ритейлеры в США зарабатывают хорошие деньги на том, что получают от поставщиков скидки за включение новых товаров в ассортимент, помощь в оплате рекламных счетов и другую финансовую поддержку в обмен на регулярные закупки».

По словам Ван Де Керке, еще лет двадцать назад на Западе все было по-другому – рыночный спрос формировали сами производители, а ритейлеры только говорили, какие товары и по каким ценам они хотели бы закупать. «Главная причина перемен – концентрация розничного бизнеса, – поясняет она. – Появились розничные сети, на долю которых приходится от 25% до 50% всего товарооборота в данной стране. Для крупного производителя работа с такими сетями – это возможность контролировать такую же долю на своем рынке. К тому же базы данных о потребителях у ритейлеров гораздо шире и содержательнее той информации, которую могут собрать производители».

Как полагает представитель ACNielsen, конфликты российских ритейлеров с производителями обусловлены молодостью розничного бизнеса – отделы продаж в ритейловых компаниях недостаточно согласованно работают с отделами закупок, которые чаще интересуются ценой поставок, нежели соответствием ассортимента запросам покупателей. В целом же российская розница еще далека от того перераспределения сил, которое произошло на потребительских рынках Запада.

С этим мнением солидарен директор консалтинговой компании Russian Retail Solutions Олег Войцеховский. «Ни одна из отечественных сетей не является для производителей настолько значимой, чтобы они всерьез подстраивались к ее потребностям или брали сторону одной сети в конкуренции с другой, – говорит он. – Зато очень важно, чтобы самые популярные марки продавались везде – иначе покупатель уйдет, к примеру, из «Перекрестка» в «Рамстор».

Лучше худой мир

У «Перекрестка» со времен размолвки с «Вимм-Билль-Данн» подобных споров с поставщиками больше не возникало. «Слаженная работа производителя и розничной сети идет на пользу конечному потребителю, – говорит коммерческий директор «Перекрестка» Евгений Лукьяненко. – Покупатель привык к тому, что в наших магазинах всегда есть, к примеру, продукция «Вимм-Билль-Данн». ВБД, в свою очередь, заинтересована в том, чтобы ее продукция присутствовала в ассортименте всех 38 магазинов «Перекрестка».

Компания «Фелма», владеющая сетью «Копейка», пошла на мировую с «Очаковом» по собственной инициативе – гендиректор «Фелма» Александр Самонов направил на комбинат письмо с предложением «оставить в стороне проблемы прошлого и провести переговоры по возобновлению совместной работы». По словам Виталия Лавренова из «Очакова», сейчас на долю продукции этого комбината приходится 40% продаж всего ассортимента пива в сети «Копейка». «Такое сотрудничество выгодно как «Копейке», так и нам», – говорит он.

Некоторые ведущие производители сами идут в наступление на строптивых ритейлеров. Так, «Нестле Фуд» в июне этого года запретила своим дистрибуторам работать с петербургской компанией «Лента», владеющей двумя магазинами cash & carry. Иностранцам не понравилась ценовая политика «Ленты» – эта компания устанавливала самые низкие в городе цены на продукцию Nestle и таким образом якобы ломала «рыночную стратегию» ее брэндов.

«Цены нам пытаются рекомендовать все крупные компании – те же Mars и Procter & Gamble, – но такого, как с Nestle, еще не было, – рассказывает на условиях анонимности один из менеджеров «Ленты». – Сотрудники Nestle помечают коробки, отпущенные каждому дистрибутору, и чуть ли не ежедневно ходят по нашим магазинам с проверкой. Одного из дистрибуторов за контакт с нами даже лишили бонусов. Мы теперь сами ездим на склады и закупаем Nescafe под видом обычных оптовиков. Нам удалось сохранить свои цены, хотя регулярности поставок мы лишились». В «Ленте» пока не ищут замены Nescafe (все-таки это марка номер один на рынке кофе), ожидая ответа из регионального управления Министерства по антимонопольной политике, куда направили заявление с просьбой разобраться.

Впрочем, случаи такого «воздействия» поставщиков на розницу единичны. Ритейлеры чаще говорят, что поставщики становятся все более покладистыми.

«Правда, мы хорошие?»

«Никто ни на кого не давит, но мы говорим с поставщиками уверенным тоном, – рассказывает заместитель гендиректора сети «Седьмой континент» Валентин Запевалов. – У нас 46 000 кв. м торговых площадей и хорошее имя. И поставщики соглашаются отпускать нам товар по цене не выше, чем другим сетям, а зачастую – даже чуть дешевле. Мы предпочитаем брать товар на консигнацию, с отсрочкой платежа. Среди наших условий – совместный бюджет на рекламу и маркетинг, отдельная доставка в каждый магазин. Производители – даже такие раскрученные, как Coca-Cola – идут на это без вопросов».

Поставщики стараются наладить отношения даже с небольшими сетями, если у тех есть планы активного развития. «В практике нашей сети случаев отказа от каких-либо поставщиков из-за необоснованного повышения цен не было, но это не значит, что таких случаев не бывает в принципе, – говорит Алексей Закревский, коммерческий директор компании «Патэрсон». – В процессе переговоров мы достигаем взаимопонимания и вместе решаем, как урегулировать недоразумение». У «Патэрсона» 11 супермаркетов в Москве и один – в Санкт-Петербурге. Половину этих магазинов компания открыла, начиная с лета прошлого года.

«Все поставщики понимают, что будущее – за сетевой розничной торговлей, – заверяет Сергей Доильцин, руководитель коммерческого отдела проекта Spar холдинга «Марта». – На момент открытия нашего первого магазина мы получили от поставщиков очень выгодные условия, благодаря которым установили розничные цены несколько ниже, чем в раскрученных супермаркетах. Хотя мы еще не достигли таких объемов продаж, которые оправдывали бы эти скидки, поставщики заинтересованы в том, чтобы мы были конкурентоспособными и могли быстрее развиваться». В Москве «Марта» открывает магазины по франшизе компании «Спар Ритейл» – российского партнера голландской Spar, которая входит в десятку лидеров мирового ритейла. Пока таких магазинов всего два, но в июле-августе к ним прибавится еще пара супермаркетов.

Некоторые поставщики даже сетуют на алчность отдельных ритейлеров. «В супермаркетах спрашивают, сколько мы можем заплатить за место на полке, и сравнивают с предложением конкурента, – говорит начальник отдела одного из крупнейших дистрибуторов сливочного масла. – Дело доходит чуть ли не до тендера».

«Мы хотели заключить договор о промоушн-акциях с одной крупной московской сетью, куда поставляем свою продукцию. Выяснилось, что без уплаты $50 000 такой договор невозможен, – рассказывает заместитель гендиректора крупной торгово-производственной водочной компании. – Пришлось отказаться».

Предъявите билеты

Так называемый входной билет для поставщика (плата за включение нового товара в ассортимент магазина, за выделение дополнительного торгового места, за факт проведения промоушн-акций) – обычная практика для западных розничных сетей. Наши ритейлеры, разумеется, не могут не подражать тем, у кого научились технологиям торговли. «Входной билет» практикуют не только крупные сети – например, «Рамстор» с «Перекрестком», но и середнячки вроде «Патэрсона», и начинающие (та же Spar-«Марта»). В свое оправдание ритейлеры говорят вполне разумные вещи.

«Расширение ассортимента не всегда ведет к увеличению прибыли, – говорит топ-менеджер одной московской сети. – Каждая новинка отвлекает покупателя от товаров постоянного ассортимента, которые приносят стабильный доход. Поэтому мы предлагаем поставщику арендовать полку на несколько месяцев – чтобы посмотреть, как пойдет новый товар. Это не касается известных марок с хорошей рекламной поддержкой. Но если такой поставщик захочет расширить выкладку товаров на стеллаже или выставиться на самом проходном месте, мы просим заплатить за услугу – наши полки не резиновые. Так делают практически все сети, разница только в расценках».

Поставщиков делает сговорчивыми высокая конкуренция друг с другом. Особенно это заметно на алкогольном рынке. «В алкоголе сейчас нет недостатка, брэндов – огромное количество, поэтому производителям приходится идти на поводу у розницы, – разъясняет финансовый директор дистрибуторской компании «Вестор» Александр Ильяшенко. – Сейчас за включение одной позиции в ассортимент одного супермаркета нужно заплатить от $500 до $1000. Но ничего сверхъестественного в этом нет. Почему, собственно, розница обязана брать чей-то товар в свой ассортимент?»

История с появлением в Москве мелкооптовых торговых центров Metro наглядно показывает, кто сейчас в торговле главнее. Крупные производители поначалу возмущались кабальными условиями немецкого ритейлера, но когда в ноябре 2001 года те открыли два первых магазина – все там оказались: и «Вимм-Билль-Данн», и «Красный Октябрь», и «Очаково». Все-таки Metro – это компания с $40-миллиардным оборотом и большими планами в России. Немцы тогда говорили, что от своих основных требований к поставщикам они так и не отказались.

В прошлом месяце Metro открыла третий магазин в Москве. Корреспонденту «Ко» рассказывали, что с поставщиками «средней руки» в офисе Metro разговаривают примерно так: «А вы кто? И что вы можете нам предложить? У нас такие-то условия. Вам не подходит? До свидания».