Дитя разрядки эпохи застоя
До прошлого года Дэвид Херман был излюбленным персонажем европейской автомобильной прессы. Возглавляя в течение шести лет компанию Adam Opel AG, он просто был обязан быть фигурой, которой то приписывается успех той или иной новой модели фирмы, то рыночные просчеты немецкого автогиганта. Когда в июне 1998 года Херман был назначен вице-президентом General Motors (головная компания Opel) по России и СНГ, то выяснилось, что он, пожалуй, единственный человек из глав представительств западных компаний в Москве, занимавший ранее столь высокую должность. Но когда «Ко» стало известно, что карьера Хермана в GM начиналась с работы в России в 70-е годы, то интервью с ним стало неизбежным. Мы впервые публикуем свидетельства участника переговоров более чем двадцатилетней давности, целью которых была сборка машин Opel на АЗЛК и которые в случае успеха могли не только серьезно изменить расстановку сил в автопромышленности России, но и, учитывая то сакральное значение, которое придается делу автомобилизации нашей страны, придать совершенно иное направление мечтам миллионов российских граждан о современной автомашине.
Как Херман чуть не обеспечил нас «Опелями»
«Ко»: Как начиналась ваша карьера в General Motors?
Дэвид Херман: В 1973 году GM сделала попытку обосноваться на рынках СССР и стран СЭВ. Меня наняли как юриста, который имел соответствующее образование и лингвистический опыт - тогда я лучше, чем теперь, говорил по-русски.
«Ко»: А где вы работали до GM?
Д.Х.: Я работал на Уолл-стрите. Не Майклом Дугласом, конечно (имеется в виду финансовый магнат, герой известного фильма Оливера Стоуна «Уолл-стрит». - Прим. «Ко»), а юристом.
«Ко»: Значит, вы пришли в GM в качестве специалиста по России...
Д.Х.: Сначала я занимался юридическими аспектами продаж (насколько они были возможны в той ситуации) и четырьмя-пятью проектами в соцстранах: в Венгрии, в бывшей Югославии. Кстати, одним из проектов, который дождался своего воплощения, было литейное производство в Воеводине. После гражданской войны в Югославии производство развалилось, но до того работало верой и правдой довольно долго.
Для характеристики уровня наших тогдашних отношений с СССР назову такой проект: продажа 200 карьерных самосвалов с дизель-электрическими двигателями GM для угольных разработок в Якутии.
Однако самый грандиозный проект относится примерно к 1975 - 1976 годам. Тогда я предложил руководству GM производить машины Opel Ascona на московском Автозаводе имени Ленинского комсомола (АЗЛК, ныне АО «Москвич». - Прим. «Ко»). Если бы проект состоялся, то это была бы не только производственная сделка, но и крупнейший экспортный проект в истории отношений Запада с Востоком до сегодняшнего дня. До сих пор экспортируется в основном сырье, а там предполагался экспорт 150 тыс. современных машин советского производства в Западную Европу.
«Ко»: То есть как - экспортная сделка? Вы хотите сказать, что машины предназначались не для внутреннего советского рынка?
Д.Х.: Согласно соглашению о взаимодействии, которые планировали подписать Opel и АЗЛК, завод должен был собрать 300 тыс. машин. Половину он реализовывал внутри СССР, а половину передавал нам для реализации в Европе. GM, продав машины на свободном рынке, таким образом репатриировала бы свою прибыль (подобные масштабные «бартерные» сделки были характерны для того времени. Достаточно вспомнить сделку между Pepsico и «Союзплодоимпортом», когда в обмен на строительство заводов по розливу Pepsi-Cola в СССР американской стороне передавалось эксклюзивное право на продажу водки «Столичная» в США. - Прим. «Ко»).
Самое пикантное в сделке - это сам автомобиль, который стал бы выпускать АЗЛК под маркой «Москвич». Вы вообще знаете, откуда взялся «Москвич»?
«Ко»: Да, конечно (оборудование для АЗЛК и документация для первой модели «Москвича» была получена СССР в счет репараций после второй мировой войны. Как сказал Херман: «Грустный день был в Рюссельсхайме. Русские погрузили и отправили поездами все станки с завода Opel в Москву». - Прим. «Ко»).
Д.Х.: Конечно, планировалось полностью изменить производство. Opel поставлял бы свои двигатели и коробки передач. Советское правительство должно было оплатить оборудование для нового производства. Была актуальной проблема качества сборки, но опелевские инженеры пришли к выводу, что приемлемый уровень вполне достижим. Я с ними был полностью согласен. И тогда, и сейчас я продолжаю это доказывать. Для меня понятно, что не слишком высокое качество российских автомобилей не основывается на имманентной неспособности русских произвести что-то качественное. Но GM на сделку тогда так и не пошла.
«Ко»: Почему?
Д.Х.: Это, на мой взгляд, интересно. Многие люди на Западе считали, что сотрудничество с Союзом в брежневские времена было не самой заманчивой идеей. Считалось, что даже производственная площадка будет центром промывания мозгов, социалистической доктринации. В любом случае мы не хотели никакого политического наполнения производственного процесса: митинги и кампании противопоказаны самой философии современной индустрии. Кроме того, сборкой должны были управлять немецкие менеджеры, и это нарушило бы иерархию управления заводом. Тогдашние настроения сильно отличались от нынешних: все еще не угасли страсти, связанные со второй мировой войной.
«Ко»: Кто вел переговоры с советской стороны?
Д.Х.: Это было давно, всех имен я не помню. Был ряд встреч с руководством АЗЛК, в Министерстве автомобильной промышленности СССР, с заместителем министра внешней торговли СССР Владимиром Сушковым, помните такого? При Горбачеве его посадили (Сушков был обвинен в получении взяток от инофирм. - Прим. «Ко»). После АЗЛК мы некоторое время вели переговоры на тот же предмет с ВАЗом. В 1978 году эти задачи для меня были окончательно отставлены.
«Ко»: А как проходили переговоры с ВАЗом?
Д.Х.: Когда меня спрашивают: «Сколько времени вы ведете переговоры с ВАЗом?» - я отвечаю: «Двадцать пять лет». Радости в этом особой нет, поскольку люди, которые тогда участвовали в переговорах, теперь либо на том свете, либо в лучшем случае на пенсии. Все быстро свернулось, еще были попытки переговоров с КамАЗом, но никто на Западе в те времена ничего не хотел предпринимать. Никто! Один FIAT продал Союзу готовый завод (ВАЗ, который вступил в строй в 1970 г. - Прим. «Ко»), но никакого участия в управлении и никакой кооперации в производстве не было. FIAT просто исповедовал - и исповедует посейчас - свою философию: присутствовать на потенциальных рынках, рост которых еще только предвидится.
«Ко»: Имели ли место связи GM с Россией в последующие годы?
Д.Х.: Да, мы поставляли комплекты оборудования и предоставили технологию электронного впрыска для «АвтоВАЗа». Существует совместное предприятие по производству электропроводов между Delphi (дочернее предприятие GM, специализирующееся на производстве комплектующих) и одним самарским заводом. Но проектов, которые бы касались производства готовых автомобилей, не было. А я двадцать лет занимался делами, с Россией никак не связанными.
Жизнь наверху
Д.Х.: Между 1978 и 1998 годами я занимал восемь различных должностей в компаниях, принадлежащих GM, по всему миру, но самыми важными были две предпоследние. Это президент SAAB и председатель Opel.
«Ко»: Трудно спрашивать сразу про двадцать лет, но какие моменты из жизни президента крупной западной компании вам запомнились?
Д.Х.: В Колумбии я ввязался в здоровенную драку с тамошним правительством. Они пытались контролировать наши цены, и мы были вынуждены мириться с потерями, не пытаясь выйти даже на нулевую рентабельность. Пресса писала, что американские плутократы выжимают все соки из несчастной латиноамериканской экономики. Меня на обложке местного журнала изобразили: я за рулем «Шевроле», который толкает президент Колумбии Бетанкур, и подпись соответствующая: Yankee, go home!
В течение четырех лет я был вынужден заниматься расследованием обстоятельств крупнейшего в истории индустрии промышленного шпионажа. В мою бытность главой Opel доктор Лопес покинул нас, перейдя в Volkswagen, и кое-что с собой прихватил. Это был такой скандал, что все его подробности даже немыслимо пересказать. Он имел и политический подтекст: американская компания в Германии обвиняет немецкий монолит Volkswagen в организации шпионажа. Напрямую GM никогда не выдвигала прямых обвинений против Volkswagen (в смысле уголовного преследования), но в федеральный суд был подан иск с формулировкой «заговор и вымогательство». Должен сказать, что это было запоминающееся зрелище, но большая часть моей жизни была посвящена созданию работоспособных команд и стимулированию их работы. Это далеко не так зрелищно, но весьма важно.
Спустя четверть века
«Ко»: Вернувшись после двадцатилетнего отсутствия в Москву, каким вы нашли состояние местных автозаводов?
Д.Х.: Безусловно, и сама продукция, и применяемые технологии отстали от современных производств на целое поколение. Однако инженерные силы, особенно на «АвтоВАЗе», все еще достаточно высокого уровня. Кто-то думает, что если «АвтоВАЗ» продает устаревшую продукцию не слишком высоких технологий, то и инженеры там такие же. Это неверно, там есть блестящие специалисты. Денег нет только. Не буду много говорить об инженерных ресурсах ГАЗа, но, глядя на успех «Газели», полагаю, что и там тоже все в порядке.
«Ко»: Сейчас много пишут про переговоры GM с «АвтоВАЗом» относительно сборки модели Opel Astra. Насколько мне известно, недавно подписано соглашение о сотрудничестве (УТОЧНИТЬ!) с этим крупнейшим национальным автопроизводителем. Каковы перспективы производства?
Д.Х.: В течение последних полутора лет мы ведем переговоры с «АвтоВАЗом». К счастью, мы не торопились, а то могли бы уже сейчас иметь производство с непонятными сбытовыми перспективами. Может быть, поэтому черепаший шаг даже полезен.
Основная причина медленного течения переговоров в том, что GM решила провести огромный объем работ, прежде чем взять на себя юридические обязательства перед партнерами. Во всяком случае, мы сделали гораздо больше, чем наши конкуренты. Несмотря на то что мы еще не подписали общего соглашения, мы точно знаем, как выглядит производство, что необходимо поставлять на завод, многие коммерческие вопросы тоже согласованы. Теперь необходимо подтвердить план получения прибыли. Для того чтобы обеспечить поступления от продаж продукции, нам надо более или менее точно знать время начала оживления российского потребительского рынка. Мы надеемся, что через несколько месяцев будет достигнута полная ясность и с себестоимостью продукции.
Наша концепция заключается в следующем: изначально высокое (выше, чем у конкурентов) наполнение автомобиля российскими комплектующими и постоянное повышение этого наполнения.
Наш проект с «АвтоВАЗом» надо рассматривать как пример инженерного взаимодействия: российские инженеры должны изменить, адаптировать базовый немецкий продукт, снизить его себестоимость и в конечном счете сделать автомобиль, идеально подходящий для местного рынка. С одной стороны, конечно, есть вопрос: к чему изменять хорошую немецкую машину? Это справедливое сомнение, если речь идет о круге покупателей, не превышающем 25 - 30 тыс. человек в год. Но если мы говорим о 150 тыс., то, чтобы продать такое количество машин, нельзя выходить за рамки цены в $10 тыс., включая налоги. Невозможно достичь этой цели, просто импортируя с Запада инженерные разработки. Машина местного производства должна стоить на 30 - 40% дешевле, чем европейская, - только тогда люди будут с интересом посматривать на нее. Если инженеры Opel «положат голову на отсечение», уверяя, что это хороший автомобиль, то я смогу продать его в необходимом количестве.
Я повторяю: главная причина, которая придает мне оптимизма в работе с «АвтоВАЗом», - местный инженерный потенциал. Мы убедились, что, используя исключительно западную технологию, нельзя дотянуться до большинства потенциальных покупателей.(Херман, очевидно, говорит о сборке внедорожников Chevrolet Blazer в Елабуге. Нынешний объем сбыта, диктуемый ценой в $21 - 26 тыс., явно не рассчитан на массового потребителя. - Прим. «Ко»).
Дэвид Д. Херман родился в 1946 г. в Нью-Йорке. Получил типичное для западного управленца высшего уровня блестящее образование: в 1967 г. окончил Нью-Йоркский университет со степенью бакалавра в области государственного управления, затем учился в Лондонской школе экономики и в аспирантуре Гарвардского университета. Степень доктора права присвоена Херману в 1971 г. Гарвардским юридическим колледжем.
С 1973 г. карьера Хермана неразрывно связана с GM. Он начал с должности адвоката расположенной в Нью-Йорке юридической службы компании. В 1976 г. становится менеджером по развитию торговой сети в СССР в лондонском офисе GM. С 1979 по 1982 г. в качестве помощника по особым поручениям управляющего директора отделения GM Espana (Испания) принимал участие в развертывании в Сарагосе сборочного производства Opel.
В 1982 г. Дэвид Херман был назначен управляющим директором компании «Дженерал Моторс Чили» со штаб-квартирой в Сантьяго, с 1984 по 1986 г. занимал должность управляющего директора «Фабрика Коломбиана де Аутомоторес» (завод по производству двигателей) в Боготе, Колумбия. Затем в течение двух лет являлся управляющим директором бельгийской компании GM Continental, владеющей сборочным заводом Opel в Антверпене. С 1988 по 1989 г. - исполнительный директор отдела запасных частей и аксессуаров для Европы в европейском отделении GM.
Наивысшего пика карьера Дэвида Хермана достигла в 90-е годы, когда он с января 1990 по июль 1992 г. являлся президентом компании SAAB Automobile AB (Троллхэттен, Швеция), а затем в течение почти шести лет как председатель совета директоров и управляющий директор возглавлял крупнейшее за пределами Соединенных Штатов дочернее подразделение GM - компанию Adam Opel AG (Рюссельсхайм, ФРГ).
В июне прошлого года назначен на должность вице-президента General Motors Corporation по России и новым независимым государствам (таково полное название московского офиса GM).
«Ко»: Как и за счет чего GM планирует снизить себестоимость производства в России? Нет ли соблазна уподобиться местным производителям и использовать устаревшие технические решения?
Д.Х.: Первый и самый важный шаг: сокращение расходов на импортные материалы. С самого начала проекта мы планируем производить местную штамповку кузовных деталей. Второе: развитие российских поставщиков, у которых может быть более низкая себестоимость производства, нежели у европейских. Третье: расчет на российские инженерные решения.
На последнее я сильно надеюсь, поэтому скажу подробнее. Например, в Европе собственный вес и экономия топлива для автомобиля чрезвычайно важны, а в России это не самые значимые факторы. Поэтому не нужны ни ресурсы, ни время на разработку суперлегких элементов. Мы можем бросить большие средства на разработку подвески, но сэкономить на электронике, позволяющей быстро диагностировать машину. Выносливость, длительность ресурса, возможность эксплуатации машины в тяжелой дорожной ситуации - вот что нужно здесь. При этом какие-то излишества, дизайнерские изыски не так важны, как в Европе. Все сказанное не означает, что товар, произведенный в России и для России, не должен быть высокого качества. Просто все можно делать несколько по-другому.
«Ко»: В себестоимости современного автомобиля чрезвычайно высоки издержки на оплату людского труда. Включена ли в проект GM экономия по этому пункту в России?
Д.Х.: Я не назвал этот фактор в числе важнейших для нас и вот почему. Он важен для поставщиков, но не при окончательной сборке автомобиля. Мы планируем широко закупать на стороне (естественно, при условии гарантии качества) узлы и комплектующие. Конечно, если исходить из сравнения ставок почасовой оплаты труда в Европе и России, то разница получится огромная. Естественно, можно ожидать, что это тоже составит экономию.