«Дочки» под контролем
От качества корпоративного управления напрямую зависит доходность любого бизнеса. Для холдинговых компаний это правило актуально вдвойне – неадекватное построение управленческих процессов даже одной из входящих в холдинг структур снижает рентабельность бизнеса в целом.
Один из важнейших вопросов в управлении холдингом – степень централизации принятия решений. Какие полномочия можно делегировать подконтрольным структурам, а какие следует оставить в ведении материнской компании? Какие показатели логично диктовать сверху, а какие – формировать внизу. Должно ли, например, руководство из «центра» устанавливать план продаж для сбытовых подразделений, входящих в холдинг?
Есть несколько моделей управления холдинговыми структурами. Модель первая основана на том, что материнская компания занимается лишь «управлением капиталом». Эта модель применима практически для всех финансово-промышленных групп, если компании, входящие в холдинг, не связаны между собой единым производственным процессом. «Центр» в этом случае оценивает подчиненные структуры исключительно по критериям прибыльности и ставит перед ними задачи повышения рентабельности, не вмешиваясь во внутренние бизнес-процессы «дочек».
Во второй модели «центр» следит за итоговыми показателями «дочек» (за объемами производства, продаж, инвестиций…). Подобная модель наиболее подходит для холдингов, где «дочки» связаны технологическими цепочками, то есть для большинства вертикально и горизонтально интегрированных структур. Обычно в таких структурах в ведении «головной» компании находится весь комплекс стратегического управления и сводного планирования, однако из «центра» задаются только итоговые показатели и векторы развития. Тактические же решения остаются в ведении «дочек».
Третья модель – «диктаторская» – почему-то встречается чаще всего. В этом случае «центр» пытается контролировать все операции, вплоть до технологических. Если «дочка» шлет в «центр» смету капитального ремонта рабочей столовой, то можно не сомневаться – этот холдинг работает по «диктаторской» модели. Именно такая модель действует в большинстве российских нефтяных компаний, а также в крупных холдингах, где есть государственная доля собственности. Подобную модель можно назвать эфемерной, поскольку в реальности «центр» не способен переварить весь объем стекающейся к нему информации. Эта модель представляет собой скорее симуляцию централизации, нежели реальное управление. Работа кипит, в «центре» происходит постоянный анализ поступающей информации, но качество принимаемых управленческих решений невысоко. Третья модель наиболее затратна, поскольку при стремлении к тотальному контролю резко снижается скорость принятия решений, в несколько раз увеличивается объем документооборота, и компания становится «неповоротливой».
Ни в результате централизованного, ни в результате децентрализованного управления эффективности не получается. В обоих случаях снижается конкурентоспособность, а затем и рентабельность. Для того чтобы избежать подобной ситуации, необходимо руководствоваться золотым правилом: контролировать нужно то (и только то), что критически важно для достижения целей бизнеса, то, что формирует конкурентные преимущества. Например, в сфере телекоммуникаций, где сегодня остро ощущается дефицит высококвалифицированного персонала, под контролем «центра» должны находиться кадровые вопросы и корпоративные программы обучения. Если говорить о производстве одежды, то централизовать нужно разработку новых моделей, программы обновления ассортимента. Если конкурентные преимущества компании формируются за счет передовых технологий производства, то централизованные решения должны приниматься по программам реконструкции и технического перевооружения. Универсального решения для всех холдинговых компаний нет, и приведенные выше правила – всего лишь ориентир для верной организации управления холдинговой структуры.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
