Домашний деспот
В конце 1970-х бывшему фармацевту и бывшему бухгалтеру удалось совершить переворот в мировой индустрии товаров для дома и построить империю, соперничающую по размаху своей деятельности с Wal-Mart. С первых дней главный принцип их компании – экономить на всем, кроме сервиса.
Основатели HomeDepot Артур Бланк и Берни Маркус – выходцы из семей со скромным достатком. Артур, родившийся в 1942 году, получил образованиебухгалтера и свою первую работу нашел в небольшой фармацевтической фирме, основанной его отцом. Затем, когда фирма была приобретена фармацевтической компанией Daylin, Бланк получил должность в одном из ее отделений. Через некоторое время Daylin решила перебросить Бланка на другое направление – в сеть магазинов HandyDanImprovementCenters, торговавших товарами для дома. Там он встретил своего будущего соратника Берни Маркуса. Маркус родился в 1929 году в семье эмигрантов из России. Он мечтал стать доктором, но стесненные средства не позволили ему получить медицинское образование. Берни выучился на фармаколога, но по воле руководства Daylin был вынужден сменить сферу деятельности и заняться новым для себя делом. Маркус и Бланк быстро нашли общий язык – из-за схожести взглядов на перспективы развития HandyDan. Оба считали, что добиться успеха торговая сеть могла только благодаря высочайшему сервису и самым низким ценам на рынке. Они неоднократно предлагали руководству Daylin радикальную программу реформ, но топ-менеджеры компании, во-первых, не очень интересовались непрофильным бизнесом, а во-вторых, не верили, что человек, пришедший купить рулон обоев, нуждается в каком-то эксклюзивном сервисе. В 1978 году Daylin приняла решение продать HandyDan, а Бланк и Маркус были уволены. На тот момент Маркус занимал должность президента HandyDan, а Бланк был финансовым директором. Друзья решили, что смогут своими силами реализовать те идеи, которые они безуспешно пытались предложить топ-менеджменту Daylin. В 1979 году они открыли в Атланте первые три магазина HomeDepot. Одной из основных причин, по которым партнеры выбрали Атланту, были сравнительно низкие цены на недвижимость. Первые отделения HomeDepot арендовали площади у сети магазинов TreasureIsland. Маркус и Бланк приняли решение красить вывески своих магазинов в ярко-оранжевый цвет. Это позволило отказаться от использования обычных для большинства магазинов светящихся вывесок и за счет этого сэкономить средства.
В первый год работы оборот HomeDepot составил $7 млн, убыток равнялся $1 млн, а уже в 1980 году компания стала самоокупаемой. Маркус и Бланк ориентировались на сегмент рынка, получивший название «Сделай сам». Типичный магазин HomeDepot – это склад площадью 11 000 квадратных метров с рядами уходящих под самый потолок стеллажей. Подобная «спартанская» обстановка позволяет сократить операционные расходы – за счет этого клиенты получают возможность совершать покупки по самым низким на рынке ценам. Магазин состоит из 11 отделов (товары для кухни, садоводства, ванной, кухни, электрооборудование и т.д.) Объем продаж на 1 кв. метр, по разным оценкам, составляет от $3000 до $3500 в год. Это очень высокий показатель, ведь в индустрии товаров для дома прибыль на один квадратный метр в среднем составляет около $1300 в год, а ежегодный показатель $3000/кв. м. характерен скорее для сферы торговли пищевыми продуктами. Важнейшей особенностью маркетинговой стратегии корпорации является ежедневная коррекция цен. Если маркетологи HomeDepot обнаруживают, что кто-то из конкурентов предлагает какой-либо товар дешевле – для компании дело чести «побить» это предложение.
«Оранжевая кровь»
По своей жесткой модели поведения на рынке и корпоративной культуре HomeDepot очень похожа на другого монстра международного ритейла – Wal-Mart. В Америке HomeDepot часто называют «Wal-Mart с молотком». В обеих компаниях сотрудников принуждают буквально обожествлять отцов-основателей. Выражение нелояльности к компании для ее руководителей – страшнее любого должностного преступления. Высший менеджмент HomeDepot не стесняется заявлять, что все сотрудники «должны иметь оранжевую кровь». Придуманное основателем Wal-Mart Сэмом Уолтоном «правило 10 футов» (согласно которому, если сотрудник магазина приблизился к покупателю на это расстояние, он должен поприветствовать клиента) отражается в одном из принципов, записанных в корпоративном кодексе HomeDepot: «Никогда не проходи мимо покупателя, не сказав ему что-нибудь». Обе компании называют всех сотрудников «партнерами», но при этом крайне агрессивно настроены по отношению к профсоюзам. Сэм Уолтон любил говорить: «Покупатель – наш босс». В кодексе HomeDepot записано, что «только директор магазина может сказать «нет» покупателю». В качестве яркого примера проявления корпоративной культуры HomeDepot можно назвать случай, когда сотрудники одного из филиалов магазина появились на работе в майках с надписью: «Мы похороним конкуренцию!» Рядом был изображен мультяшный плотник – эмблема HomeDepot – с лопатой в руках на фоне ряда могил, на которых были написаны названия конкурирующих компаний. «Похороненные заживо» конкуренты были крайне недовольны такой маркетинговой акцией, тем более что у них действительно были все причины опасаться своей безвременной кончины. Повсюду в Америке, где появлялись отделения HomeDepot, местные игроки чаще всего разорялись или меняли профиль своего бизнеса. Естественно, выход компании на новые рынки постоянно сопровождался беспощадной схваткой с конкурентами, которые из последних сил боролись за место под солнцем. Руководство корпорации даже провозгласило лозунг: «Бизнес – это война». В 1996 году менеджеры компании прошли тренинг, получивший название Afterburners (букв. форсажная камера). В рамках программы они учились относиться к проблемам бизнеса, как пилоты подходят к управлению боевыми самолетами. Участников тренинга делили на «эскадрильи» по 12 человек, и перед ними ставилась «боевая задача». Например: «Три наших крупнейших конкурента объединились с целью уничтожения нашей компании, какие действия вы предпримете?» За несколько месяцев программу «боевой подготовки» прошли около 2000 сотрудников HomeDepot.
Право на обыск
Как уже говорилось, по замыслу отцов-основателей важнейшим конкурентным преимуществом HomeDepot должен был стать высочайший уровень сервиса. Именно ради этого Маркус и Бланк растили в стенах своей компании «особую расу продавцов с оранжевой кровью». И путь к этому, утверждали они, лежал через построение доверительных отношений между топ-менеджерами и младшим персоналом. В своих интервью Маркус неоднократно подчеркивал, что в HomeDepot – полная свобода слова, а любой сотрудник для руководства корпорации – ни больше и ни меньше – полноправный партнер по бизнесу. На практике, впрочем, дело обстояло далеко не так радужно. В своей кадровой политике HomeDepot придерживается в целом нехарактерных для Америки принципов – сотрудники компании не могут быть уверенными в том, что в один прекрасный день они не будут уволены без объяснения причин. Об этом недвусмысленно говорится в корпоративном кодексе корпорации: «Сотрудник HomeDepot может в любой удобный для него момент прервать свой трудовой контракт, ничем не мотивируя свое решение. Просим отнестись с пониманием к тому, что такое же право оставляет за собой и компания». Некоторые правила внутреннего распорядка компании также сложно назвать демократичными, особенно учитывая болезненное отношение американцев к любым посягательствам на их частную жизнь. Так, например, сотрудники компании подписывают контракт, в котором выражают свое согласие на обыск личных вещей, а также личных шкафчиков. В условиях контракта прописаны самые незначительные детали, например, длина юбки сотрудниц или длина бороды у мужчин. Также в трудовом договоре отдельным пунктом оговорено требование иметь чистые волосы и «консервативную прическу».
Шаги командора
Индустрия товаров для дома оказалась не самой благоприятной средой для мелких игроков. До начала 1990-х конкуренция была не столь жесткой, и HomeDepot быстро набирала вес и копила силы. В 1990 году у компании было уже 145 магазинов, а объем продаж составил $3,8 млрд. Началась стадия жесткого прессинга в отношении более слабых игроков. В 1993 году чикагская сеть супермаркетов HomeBase прекратила все операции и передала арендуемые площади HomeDepot. Вслед за ней последовали такие компании, как Rickles, HandyAndy и Grossman. Например, Grossman в 1983 году владела сетью из 345 магазинов, а уже в 1997 году была вынуждена начать процедуру банкротства, не выдержав давления со стороны конкурентов.К середине 1990-х HomeDepot упрочила свои позиции по всем основным видам товаров. Так в 1996 году результаты опросов показали, что 50% американцев в течение года покупали лакокрасочные материалы в HomeDepot. Рост потребительских симпатий здесь по сравнению с 1990 годом составил 26%. К тому времени компания контролировала 75% американского рынка строительных материалов и 45% – в секторе торговли инструментами.
В 2000 году HomeDepot пригласила на должность президента компании бывшего топ-менеджера GeneralElectric Роберта Нарделли, который только что проиграл гонку за президентское кресло в GE Джеффу Иммелту. Причина того, что неразлучная парочка Маркус-Бланк пригласила менеджера со стороны, была достаточно проста. Компания слишком разрослась за последнее время (в 2000 году количество магазинов HomeDepot перевалило за тысячу), и продолжать наращивать объемы бизнеса, просто открывая новые торговые точки, было невозможно. Компания страдала от недостатков в управлении, росли организационные расходы, снижался оборот магазинов. В 2001 году объем продаж упал на 20%, впервые за последние 14 лет. А стоимость акций, ранее доходившая до $70 за одну акцию, составила $41. Берни Маркус и Артур Бланк, которых журнал Fortune в свое время назвал менеджерами-ковбоями, не могли больше контролировать ситуацию. Роберт Нарделли принес в компанию ряд готовых управленческих решений, в том числе популярную и по сей день систему контроля качества «сигма шесть». Времени на «починку» компании у Нарделли оставалось не так уж и много – самый опасный противник HomeDepot - компания Lowe (оборот $22 млрд в год), уверенно теснила ее на всех фронтах. Lowe показывала небольшой, но стабильный рост, в то время как финансовые показатели HomeDepot снижались. Одной из основных проблем для Нарделли стал недостаток квалифицированных сотрудников – из-за тогдашних темпов роста индустрии товаров для дома на рынке труда просто не осталось хорошо обученных кадров. Решить ситуацию удалось за счет введения программы Store Leadership для выпускников колледжей. Программа включала стажировку студентов в магазинах HomeDepot с последующим приглашением наиболее талантливых из них на должности менеджеров. Чтобы оторваться от конкурентов, Роберт Нарделли замахнулся на святая святых компании – формат «Сделай сам». Была введена служба At-Home Service, предполагавшая возможный вызов сотрудника HomeDepot на дом для помощи в установке оборудования, организации отделочных работ и т.д. Фактически формат «Сделай сам» превратился в формат «Сделайте это для меня».
Компания изменила и стандартному формату магазинов, введя новый брэнд Villager's Hardware – небольшие магазины для людей, которым необходимо купить какие-то распространенные товары и у которых нет нужды в огромном ассортименте. Правда, пока новый формат только обкатывается в некоторых штатах. Бурная деятельность Нарделли принесла первые плоды, и главным признанием его заслуг стало то, что в 2002 году Берни Маркус решил уйти на покой, оставив кресло председателя совета директоров Роберту Нарделли. К 2002 году оборот HomeDepot составил $53 млрд, подняв ее на 18-е место в списке крупнейших компаний мира по версии Fortune. Сегодня сеть компании включает 1500 магазинов в США, Мексике, Канаде. Планы Нарделли на будущее аналитики считают весьма амбициозными. К 2005 году он планирует достичь оборота в $100 млрд.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
