Донские казаки против ковбоя Marlboro

Ростовская компания «Донской табак» завершает формирование многопрофильного холдинга. Помимо табачного производства в него входят мясоперерабатывающий и консервный заводы. Общий оборот холдинга компания оценивает в $300 млн – неплохое подспорье в грядущих войнах с транснациональными корпорациями.

«Донской табак» бьет врага его же оружием. В борьбе с международными производителями, прочно занявшими ключевые позиции на российском табачном рынке (Philip Morris, ВАТ, JTI), российская компания использует их опыт. Она развивает непрофильный бизнес, реформирует сбытовую систему и борется с курением.

«Донской табак» – самый крупный российский производитель сигарет. В 2001 году, по данным маркетингового агентства «Бизнес-Аналитика», компания контролировала 10% продаж табачных изделий.

Табачный производитель владеет более чем двадцатью разнопрофильными компаниями – мясоперерабатывающим заводом «Тавр», заводом по розливу минеральной воды «Аква-Дон», Багаевским консервным заводом.

Гендиректор и владелец 20% «Донского табака» Иван Саввиди развивает компанию в духе новомодных стратегических разработок. Крупнейший российский производитель сигарет идет по пути крупнейшей в мире американской табачной компании Philip Morris (брэнд Marlboro). Эта стратегия в 2001 году принесла результаты: объем продаж компании вырос со $150 млн до $170 млн.

Мясная диета

В 2000 году российская компания, как и американская в свое время, начала инвестиции в непрофильный бизнес. В феврале «Донской табак» купил 19% уставного капитала птицефабрики «Дон-25», в апреле – 5% Донхлеббанка, через который ведет большинство расчетов, в сентябре приобрел контрольный пакет крупнейшего ростовского мясоперерабатывающего предприятия «Тавр», в декабре – 75% консервного завода «Багаевский». Но тут главе холдинга пришлось вернуться к суровой табачной действительности. Два крупнейших российских дистрибутора – СНС и «Тюсом» организовали «слив» сигарет «Донского табака», «Балканской звезды» и «Нево-табака», продавая их на 10% дешевле, чем сами фабрики. Сбыт россиян был парализован.

В ответ Саввиди скупил демпинговую продукцию «Донского табака» и выставил ее на продажу по фабричным ценам. Эта операция обошлась ему в $2 млн, но помогла успокоить рынок.

Рождественские сюрпризы дистрибуторов не успели сказаться на производственных результатах 2000 года. «Донской табак» выпустил 34,3 млрд сигарет, что на 17% больше, чем в 1999 году. Однако прибыль компании упала на 40% – до $18,7 млн. В январе 2001 года неприятности продолжились. Первую неделю месяца фабрика стояла, а 200 человек, работавших в третью смену, были отправлены в трехмесячный отпуск. Уже в первом квартале 2001 года объемы производства снизились на 15%.

Враждебная акция дистрибуторов заставила Ивана Саввиди задуматься о сбыте. На тот момент у «Донского табака» покупали продукцию 600 крупных и мелких оптовых компаний. Управлять такой армадой торговцев было невозможно. То там, то здесь вспыхивали ценовые войны: дистрибуторы боролись за контроль над территориями. Большинство западных компаний решали этот вопрос сокращением числа дистрибуторов. У Philip Morris их три, у ВАТ два. Иван Саввиди начал постепенное сокращение прямых контрактов.

Бросай курить, вставай на лыжи

В 2001 году, когда сформировались очертания многопрофильного холдинга, Иван Саввиди выступил с еще одной инициативой. Как и транснациональные компании на Западе, он начал борьбу с курением в России. Для начала глава «Донского табака» пролоббировал первое чтение закона «Об ограничении курения табака», запрещавшее рекламу табачных изделий.

Если бы Саввиди удалось провести через Госдуму этот закон, побочная активность «Донского табака» могла бы быть действительно эффективной. Купленные мясные производства требовали инвестиций, а их основным источником служил табачный бизнес. Денег на раскрутку табачных марок оставалось меньше, и ограничение рекламных возможностей конкурентов было бы выходом из положения.

В мае 2001 года Иван Саввиди продемонстрировал последовательность антитабачных действий. В день борьбы с курением он полностью остановил фабрику. Трудно сказать, отразилось ли это как-то на бизнесе: в отрасли уже тогда свирепствовал кризис перепроизводства, характерный тем, что на фабриках и у оптовиков скапливаются складские запасы.

Зимой 2001 года в Госдуме прошло второе чтение закона «О запрете курения». Западным корпорациям и рекламным агентствам удалось отбить атаку Саввиди – большинство ограничений на рекламу, за которые он боролся, были сняты.

Зато Ивану Саввиди удалось реформировать систему дистрибуции. Сейчас у его компании три эксклюзивных дистрибутора – «Миллениум», «Фактор», «Тея-2000». В 2001 году «Донтабак» создал 12 региональных представительств, занимающихся сбором маркетинговой информации, и 19 региональных складов.

Одновременно он изменил маркетинговую политику. До сих пор более половины объема производства фабрики составляли сигареты «Прима». В 2001 году эта марка, по данным маркетингового агентства «Бизнес-Аналитика», занимала 23,4% объема продаж сигарет в России. «Прима» продается в самом низком ценовом сегменте, доля которого последние несколько лет постоянно сокращается, и ее производят практически все российские табачные фабрики. Иван Саввиди сделал упор на развитие собственных, более дорогих марок – «XXI век» (15 руб. в рознице), «Донской табак» (10 руб.).

Когда пришло время подводить итоги, выяснилось, что объем производства «Донтабака» снизился на 6% и составил 34,6 млрд шт., однако объем продаж вырос на 12% – до $170 млн.

Существуют разные мнения по поводу того, насколько правильно поступает Иван Саввиди, вкладывая деньги в непрофильные проекты при нераскрученных марках. Российские фабрики до сих пор в такой деятельности замечены не были. «У меня нет времени и средств на покупку непрофильных производств, – говорит Александр Каплан, гендиректор «Нево-табака». – Все мои силы уходят на табачную фабрику».

Однако строительство холдинга имеет и плюсы. «Производство сигарет в России недостаточно рентабельно, а для продвижения марок нужны средства, – говорит Андрей Трещев, президент московской дистрибуторской компании «Шаттл». – Развитие прибыльных производств может стать хорошим источником инвестиций в брэнды. Кроме того, побочный бизнес поможет «Донтабаку» в случае глобальной демпинговой войны».

Тактика развития параллельного бизнеса не раз выручала крупных табачных дистрибуторов. «В те времена, когда мы еще не были эксклюзивными дитрибуторами ВАТ, наша компания во время ценовых войн «кормилась» торговлей консервами и бакалейными товарами», – вспоминает Олег Смирнов, гендиректор московской торговой компании СНС.

По мнению крупного табачного оператора, просившего не называть его имени, серьезной слабостью «Донского табака» на сегодняшний день остается неотлаженная система сбыта: «Ситуация на рынке такова, что дешевые сигареты невыгодно везти из Ростова в северные регионы или на Дальний Восток. Продукция «Донтабака» лучше всего продается в Центральном регионе».

Положение дел с дистрибуцией не заставило Ивана Саввиди отказаться от задуманного. Он планирует реорганизовать конгломерат компаний в структурированный холдинг. Сам Саввиди, в настоящий момент принимающий участие в руководстве всеми «дочками», станет его президентом. Каждое направление – табачное, мясное, аграрное – возглавят вице-президенты. Рабочее название холдинга – «Наша марка». Как и руководство Philip Morris, Иван Саввиди, похоже, не хочет, чтобы название холдинга ассоциировалось с табаком.

Что такое «Донской табак»

Оборот в 2001 году: $300 млн

Стратегия: формирование многопрофильного холдинга

Сильные места: возможность использования ресурсов смежных предприятий для основного бизнеса

Слабые места: недостроенная система дистрибуции, нераскрученность брэндов

Конкуренты: Philip Morris, ВАТ, JTI

Планы: реформа организационной структуры холдинга, развитие системы дистрибуции.