Дозированное творчество
Творческие люди всегда увлечены бесконечным процессом познания окружающего мира. Менеджеры требуют решить задачу, уложившись в отведенные сроки и ресурсы. Но, работая в одной компании, те и другие должны найти общий язык. На Западе механизмы управления инновационными проектами давно отлажены и формализованы. В России они только появляются.
Управлять сотрудниками, основным средством производства которых являются их собственные мозги, очень сложно. В чужую голову не влезешь и не отделишь реальные возможности от прожектерства. Тем более если владелец головы является специалистом в узкой, но перспективной отрасли.
Излишнее доверие к «умникам» может привести к колоссальным потерям, как показывает пример Интернета. Инвесторы потеряли миллиарды долларов только из-за того, что тщеславные топ-менеджеры «доткомов» поверили «мечтателям» и оформили их смелые идеи в бизнес-планы. Увлекшись далекими перспективами отрасли, руководители WorldCom, Vivendi и других телекоммуникационных компаний не заметили мелей и рифов и вынуждены были «подчищать» финансовую реальность, приближая ее к своим обещаниям.
Пустые надежды
В 1999 году российский компьютерный мир с энтузиазмом подхватил идею создания отечественных процессоров, которые по своей архитектуре гораздо прогрессивнее выпускаемых Intel, IBM, Sun и другими производителями. Надежды породил Борис Бабаян, ставший еще в 80-е годы лауреатом Государственной и Ленинской премий за разработку вычислительных комплексов «Эльбрус», которые были построены на отечественной микроэлементной базе.
Наш процессор E2K, утверждал Бабаян, по всем показателям превосходит не только существующие мировые процессоры, но и те, которые только разрабатываются. «Если мы возьмем лишь полпроцента мирового рынка процессоров – это уже несколько миллиардов долларов в год», – говорил российский ученый.
В американском издании Microprocessor Report появилась статья «Русские идут», анализирующая потенциал и перспективы нового устройства Бабаяна. Публикацию пересказали сотни международных изданий, породив волну ожесточенных споров о технических возможностях Е2К. В России она спровоцировала такой подъем патриотизма, что даже Юрий Лужков объявил о готовности московского правительства принять участие в финансировании российского микропроцессора. (По расчетам инвестиционного банка Fleming UCB, на создание промышленного образца потребуется три года и $40 млн.) Компания Sun приняла участие в финансировании работ предприятия МЦСТ (Рязанская обл.), которому принадлежали патенты на Е2К. Но спустя некоторое время она свернула сотрудничество, и Юрий Лужков тоже больше не вспоминал о чуде техники. Оказалось, что инвестиции московского правительства даже в зеленоградские хай-тековские предприятия, построенные еще в советский период, не приносили иных дивидендов, кроме политических.
Партнеры по бизнесу
Генеральный директор компании «Биокад» Дмитрий Морозов в 2000 году привлек $6 млн в строительство предприятия, которое в ближайшее время должно производить интерферон, бактериофаги и другие препараты генной инженерии. Он занялся этим бизнесом, оставив кресло зампреда правления банка «ЦентроКредит». Самым большим своим достижением считает создание механизма, который заинтересовывает ученых работать на коммерческий успех продукта, создаваемого ими.
«Биокад» состоит из производственного предприятия «Центр инженерной иммунологии», которое было выкуплено у государственного объединения РАО «Биопрепарат», и дистрибуторской компании. «Мне необходимо было мощное исследовательское подразделение, чтобы построить цепочку от разработки препаратов до сбыта, – говорит Морозов. – Меня уже несколько раз обманывали, и я пришел к выводу, что нужно самому организовывать научное подразделение. Уровень недоверия ко мне был очень высок. Институт находился в состоянии банкротства, а тут пришел бизнесмен и заявляет научным работникам, что они сейчас займутся для него разработками».
Впрочем, Морозов считает, что ему повезло с учеными. Это был сложившийся коллектив, в котором специалисты – генетики, микробиологи, биохимики – хорошо понимали друг друга и работали в одной команде. Нужно было только изменить управление, мотивации и четко поставить цели и задачи.
«К ученым нужно подходить как к партнерам по бизнесу, – говорит бывший банкир. – Они хотят точно знать положение компании на рынке и направление ее деятельности. Им нельзя просто ставить задачу, а нужно показывать, какой продукт с коммерческой точки зрения является наиболее привлекательным. Создав его и удачно продвинув на рынок, мы получим финансовые средства, которые позволят развиваться дальше. Когда ученые видят системный подход, свою роль в общем деле, то спокойно делают свою часть работы и их не нужно погонять».
Менеджеры «Биокада» считают, что на ученых наиболее эффективно воздействует нематериальная мотивация (при условии, что базовые материальные потребности ученого удовлетворены). Доверие к руководителю, уверенность в стабильности, профессиональный рост и чувство собственной востребованности через успех созданного продукта гораздо сильнее связывают творческого человека с компанией, в которой он работает, чем только материальное вознаграждение.
«Увидеть плоды собственного труда в аптеке или в больнице для ученого очень важно, – продолжает Морозов. – Но не менее важно и то, как будут разделены результаты этого труда. Ведь ученых в советское время постоянно обманывали и с авторскими правами, и с вознаграждениями. Мне же выгоднее делиться с ними, чем обирать. Патент на новые разработки оформляется на «Биокад», но неимущественные права оформляются на разработчиков. У нас четко прописана схема расчетов по этим правам. Лицензионные платежи, которые мы должны были бы переводить, если бы использовали чужой патент, пойдут нашим разработчикам. Получив данные об объеме продаж – а мы не будем их скрывать от них, – они легко на калькуляторе подсчитают свой доход».
Двое сотрудников «Биокада» осенью едут на международную конференцию в Турин. Часть расходов на участие покрывает научный грант, часть затрат берет на себя компания. Стимулируя профессиональный рост ученых, компания добивается роста и своего авторитета.
Один кнут и много пряников
Сергей Андреев, генеральный директор компании ABBYY, разрабатывающей программное обеспечение, также считает, что причастность к производству уникального продукта и профессиональный рост для творческих людей важнее, чем материальные стимулы.
«Мы не всегда платили конкурентную зарплату, – признается Андреев, – но коллектив работал стабильно. Наши сотрудники знали, что мы делаем лучший в мире продукт, и видели перспективу роста».
Генеральный директор Microsoft Business Solutions CIS Владислав Мартынов подчеркивает, что творческих и неординарных людей обязательно нужно воодушевить идеей и ориентировать на конечный результат. Им нужно детально объяснять, как идут продажи и какие есть конкурентные преимущества у продукта, над которым они работают. Внутри компании, бизнес которой во многом зависит от творческих людей, должна быть демократичная атмосфера. Методы авторитарного руководства не подходят, поскольку сотрудники психологически закрываются и достать их из скорлупы очень сложно.
«Количество «индивидуалистов» и «командных игроков» в компании должно быть сбалансированным. В нашей компании их примерно поровну, – говорит Мартынов. – Также должен быть выверен количественный баланс между теми, кто стремится расти в первую очередь профессионально, а кто по карьерной линии. Перекос в пользу одних или других может привести к серьезным конфликтам в компании».
По словам Евгения Дмитриева, директора по производству компании Luxoft, творческий человек должен быть поставлен в особые условия. Он должен видеть задачу, набор требований и понимать модель развития проекта. Правильно сформированная система ожиданий от проекта позволяет «включить» у сотрудника не исполнительские, а творческие механизмы. Человек сам начинает управлять приоритетами работы и искать эффективные решения.
Помимо этого руководство Luxoft активно использует метод «кнута и пряника» при управлении разработчиками. Одним из эффективных «кнутов» является принцип peer review – независимая оценка результата работы другим разработчиком, то есть своеобразная «круговая порука». Закончив часть своей работы, разработчик должен передать ее другому специалисту на просмотр для выявления отклонений от стандарта, неясных мест, неправильных конструкций. «Пряник» – это премиальный бюджет проектной команды, который осуществляется в зависимости от многих факторов, среди которых присутствует и оценка их работы заказчиком, влияющая на общую оценку качества проекта. К нематериальным механизмам поощрения можно отнести и общественное мнение.
«У нас есть внутреннее издание, – говорит Дмитриев, – в нем мы освещаем прохождение проектов, описывая успехи или неудачи. Это эффективный метод стимулирования творчества проектных команд».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
