Эксперты, исполнители и «колодцы власти»
Биография каждой компании состоит из кризисов. Когда фирма выходит из младенческого возраста и переходит к функциональному управлению, ее ждет кризис координации. Суть функционального управления – в выделении структурных подразделений и зон ответственности по принципу единства функций (сбыт, маркетинг, финансы и т.д.). На этой стадии развития бизнеса и сейчас находятся большинство российских компаний.
Поначалу границы ответственности сотрудников в рамках системы управления являются гибкими. Постепенно в рамках функционального подразделения сотрудники самоорганизуются, разбиваясь на две группы.
Первую образуют эксперты. Эти сотрудники, исключительно полезные предприятию на стадии функциональной гибкости, формируют собственные «колодцы власти», в рамках которых ни один специалист не может принять решения без эксперта. В конечном итоге именно эксперт обладает в рамках функционального подразделения всей полнотой информации о деятельности этого подразделения.
Вторую группу образуют исполнители. Эти работники предприятия зачастую не видят и не знают роли своей деятельности в достижении общей эффективности компании. Они делают то, что им поручил эксперт. Единственным критерием их эффективности является исполнительность. Такие сотрудники не интересуются состоянием дел в другом функциональном подразделении (где существует точно такой же «колодец власти»), они считают, что инициатива – лишняя трата времени. К тому же подобные действия зачастую не поощряются экспертом.
В результате, когда функциональная структура создана, сотрудники замыкаются в рамках собственных департаментов, и связи между подразделениями сильно ослабевают. В то же время департаменты продолжают борьбу за влияние в рамках организации.
Какой отдел важнее? «Корпоративные обыватели» порой считают, что тот, который возглавляется специалистом с наибольшим статусом или тот, численность сотрудников в котором наибольшая! Отсюда может быть сделан вывод, что для достижения максимального профессионального статуса в рамках организации функциональный отдел должен иметь как можно больше сотрудников.
На самом деле это не так. Компании нужно ограниченное количество компетенций (знаний, умений и навыков). Если же появляются лишние работники, их надо чем-то занять. Так появляются ненужные задания, не несущие содержательных результатов, но оправдывающие раздутые штаты и статус отдела. Все это приводит к росту числа согласований, усложнению бизнес-процессов, вовлечению в деятельность избыточного количества «профессионалов», не влияющих на конечную эффективность.
Компания вступает в кризисный период, который консультанты называют «кризисом компетенций». Один из верных признаков этого кризиса – перегруженность руководителя решением текущих вопросов, координированием самодостаточных департаментов- монстров.
Все решения, даже самые мелкие, передаются руководству – «ему виднее». Формируется класс работников, не отвечающих за общую эффективность бизнес-системы и заинтересованных только в исполнении своих прямых функциональных обязанностей. Любое решение требует неисчислимого количества согласований. Ответственность размывается. Общая эффективность бизнеса падает.
Путь из кризиса – переход от функционального управления к процессуальному. Организация должна быть представлена не как набор функций и их выполняющих департаментов, а в качестве системы взаимосвязанных бизнес-процессов, каждый из которых ведет к достижению определенного результата. Работа сотрудника или подразделения оценивается при этом по конечному результату. Компании придется выстраивать иерархию бизнес-процессов и управлять бизнесом по видам работ и целям. Только в этом случае предприятие перейдет на следующий этап развития управления – управление процессами. Но одновременно приблизится к очередному кризису роста – кризису контроля.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
