Экспресс-обучение
Примерно половина всего российского рынка экспресс-доставки принадлежит DHL – одной из крупнейших мировых компаний, специализирующихся в этой области. Примечателен тот факт, что на обучение своих сотрудников DHL затратила значительно больше, чем на рекламу.
Все – за парту
Свою нелюбовь к рекламе представители DHL объясняют тем, что их бизнес достаточно специфичен и массированная рекламная кампания вряд ли поможет увеличить объем продаж. Услуга, которую оказывает DHL, рассчитана главным образом на корпоративных заказчиков, а доля частных лиц в общем обороте компании невелика.
По данным агентства Research International, проводившего исследование по измерению российского рынка экспресс-доставки в 1999 году, доля DHL составляет 51%, TNT – 19%, UPS – 10%, FedEx – 7%, других служб – 13%.
По словам Сергея Сафронова, менеджера по обучению и развитию DHL, в 2000 году его компания выделила на обучение персонала около $500 тыс. В DHL есть несколько типов обучения, но все без исключения сотрудники – от курьера до топ-менеджера – обязаны при поступлении на работу пройти «курс молодого бойца». Этот тренинг носит название Welcome to DHL и длится в среднем пять дней: два дня теории, три дня практики. Под практикой подразумевается обучение уже на конкретном рабочем месте.
Дальнейшее обучение в DHL проводится в зависимости от специальности и должности сотрудника. Например, стажировка курьера занимает около двух месяцев: новый сотрудник ездит по маршруту в компании с супервайзером. Для менеджерского состава в DHL существует более сложная программа – «Победим вместе!». Эта программа была разработана и запущена в прошлом году, а в нынешнем году ее должны пройти еще 60 человек. По мнению директора по персоналу DHL в СНГ Елены Петровой, подобная программа для России уникальна и аналогов в нашей стране нет.
Первая отличительная особенность тренингов DHL состоит в том, что все программы компания создает самостоятельно. Для России это нетипично: обычно для обучения своих сотрудников компании привлекают внешних провайдеров. В DHL от подобной практики отказались и внешний тренинг заказывают лишь в редких случаях. Например, когда происходят изменения в российском законодательстве – в такой ситуации без квалифицированного юриста не обойтись.
Но самое главное отличие своих образовательных программ от программ конкурентов DHL видит в их персонификации. В компании созданы так называемые модульные программы – тренинг состоит из модулей, каждый из которых призван развивать определенные навыки. «Мы отказались от общих программ вроде «Техника переговоров» или «Техника презентаций», – говорит Елена Петрова. – Эти программы сложно идентифицировать: менеджер плохо понимает, чему именно нужно обучить своего подчиненного, а подчиненный плохо понимает, зачем его послали на этот семинар и чего от него, собственно, хотят. Вообще фраза «Можно продать все что угодно, главное – уметь продавать» не совсем корректна. Нужно понимать, что продажа продуктов питания и продажа видеомагнитофонов принципиально отличаются друг от друга».
Лицо фирмы
Серьезность тренировок влечет за собой строгость при отборе персонала. Стандартная процедура набора новых сотрудников зависит от должности, на которую устраивается соискатель. На места курьера, водителя, оператора клиентской службы набор идет в основном через объявления в газетах или через Интернет. Для набора менеджеров, как правило, используются рекрутинговые агентства, поскольку на эти должности требуются люди с изначально высоким заданным входным порогом квалификации.
Одна их главных сложностей, с которой DHL сталкивается при подборе персонала, состоит в том, что в России практически нет людей с должной подготовкой – даже для работы на должности курьера. «Наш курьер вовсе не мальчик на побегушках, – говорит Елена Петрова. – Это человек, который имеет в своем распоряжении небольшой мобильный офис. У него в автомобиле есть компьютер, который сканирует ярлыки на посылках, и мобильный телефон. Курьер каждый час передает исчерпывающую информацию о том, когда была получена посылка, когда и куда она была отправлена и т.д. Обращение со всеми этими инструментами требует определенных знаний. А главное, курьер – это лицо фирмы, человек, который приходит каждый день к клиентам, в том числе и к очень высокопоставленным лицам. Он должен хорошо выглядеть, уметь общаться, у него должна быть определенная культура речи. Курьеров с такой подготовкой в России нет, а значит, практически нет возможности переманивать их из других фирм».
Согласно табели о рангах…
Ставка на профессиональную подготовку оправдывает себя – DHL уже несколько лет подряд остается лидером российского рынка экспресс-доставки. Более того, по мнению коммерческого директора DHL по СНГ Тихона Евдокимова, оборот его компании в России в этом году должен возрасти на 10 – 12%. Говорит Елена Петрова: «Для нас как для крупной западной компании самое главное – люди. Потому что они приносят нам прибыль и обеспечивают обороты. Без людей мы не сможем добиться хороших результатов, ведь мы сервисная компания».
Здесь стоит упомянуть еще об одном важном отличии западных компаний от российских, а именно об избытке субъективизма в менеджменте российских предприятий. Правда, российские компании не стоят на месте, и за последние несколько лет в менеджменте большинства из них появились изменения к лучшему. Многие отечественные предприятия начинают активно брать на вооружение западные методики. Однако понимания того, что люди – это такой же ресурс для компании, как автомобиль или компьютер, и что этот ресурс нужно постоянно развивать, отечественным коллегам явно не хватает.
«Если в российских компаниях и практикуется система дополнительных вознаграждений для работников (медицинская страховка, различные поощрения, корпоративные праздники, предоставление корпоративного автомобиля и мобильного телефона, просто вручение грамоты «перед строем» и т.д.), то только для менеджеров высшего звена, – говорит Елена Петрова. – Такой практики, чтобы дополнительные блага были доступны для всех сотрудников, в российских компаниях, как правило, не существует. Кроме того, многие российские компании пребывают в «сером» положении, выплачивая легально лишь часть зарплаты. Подобные условия создают прекрасную почву для субъективной оценки действий сотрудников».
В самой DHL применяется методика, разработанная компанией Hay Group. Мнения об эффективности этой системы разнятся, но тем не менее она успешно применяется с конца 70-х. Стоит заметить, что для западного бизнеса система Hay Group несколько устарела, однако у этой методики есть своя сильная сторона – предельно систематичный и достаточно прозрачный подход к оценке действий персонала. Система Hay заключается примерно в следующем: каждой должности в структуре компании присваивается определенный «вес» – в зависимости от того, какую работу выполняет сотрудник, на какой бюджет он имеет влияние и т.д. Существует определенный набор параметров, по которому можно определить, насколько эта должность весома для организации. Каждой должности присваивается определенный «грейд» – разряд. Таких градаций много, но некоторые из них в России не применяются. У DHL для российских сотрудников существует 14 градаций – в точности как в табели о рангах.
Для определения «грейда» работника и его «вилки зарплаты» применяется набор матриц, по которым вычисляются разряд работника и вес его должности.
Впрочем, есть у системы и свой минус – она несколько тяжеловесна, в ней четыре матрицы, и для вычисления уровня должности требуются время и сноровка.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
