Экспресс от Мачея
Самый яркий проект по развитию отечественной банковской розницы – «Альфа Банк Экспресс» оказался под угрозой срыва. Реализация амбициозной затеи стоимостью в $50 млн привела к тому, что Альфа-банк переместился со второго на третье место на рынке частных вкладов. Теперь он уступает уже не только Сбербанку, но и Банку Москвы. Увольнение «экспрессовского» отца-основателя Мачея Лебковского ознаменовало кульминацию скандала.
«Почему я должен час простаивать в очереди только для того, чтобы переоформить карточку или пополнить вклад? Причем за всеми моими действиями может наблюдать любой бомж с улицы, потому что это не банковское отделение, а какое-то Интернет-кафе. Все на виду» – так один мой знакомый объяснял свое решение отказаться от услуг Альфа-банка.
Судя по тому, что за прошедший год доля «Альфы» на московском рынке частных вкладов сократилась с 4,3% до 3,7%, новый розничный проект крупнейшего частного банка страны не угодил многим. Президенту Альфа-банка Петру Авену пришлось даже публично извиняться, что называется, «за причиненные неудобства».
«Альфовцы» недвусмысленно указали и на виновника произошедшего. Руководитель розничного департамента Мачей Лебковский был снят с должности за два месяца до истечения срока его контракта.
С формальной точки зрения оргвыводы вполне обоснованны. Именно Лебковский и создавал «Альфа Банк Экспресс» (АБЭ). Как заявил один из банкиров, «Лебковский, наверное, заслужил то, что заслужил; раз не вписался по срокам и деньгам, как обещал, – отвечай, пацан!» Амбициозный польский банкир переоценил себя и недооценил российские риски.
Кнастер в Польше
В 2001 году, когда Мачей Лебковский появился в «Альфе», идея создания центров банковского экспресс-обслуживания уже витала в воздухе. И неудивительно, что первыми ею озаботились владельцы Альфа-банка.
Михаил Фридман и Петр Авен давно, но безуспешно ищут покупателя своего банковского актива. Для глобальных финансовых институтов вроде Citigroup или HSBC банки, рыночная доля которых не превышает 6%, как объект для поглощения не существуют. А ведь Альфа-банк, гордящийся своим вторым после «Сбера» местом по объему депозитов частных лиц, недотягивает в общероссийских масштабах даже до 3%. О кредитах и говорить нечего.
Понятно, что конкурировать с большим, но излишне консервативным Сбербанком можно только за счет более динамичного сервиса. По крайней мере это гораздо менее рискованно, чем повышать ставки по депозитам или демпинговать на кредитах.
Поэтому еще до прихода Лебковского «альфовцы» обратились за помощью к консультантам из McKinsey. На основании их работы Фридман и Авен получили представление о стоимости и сроках раскрутки будущего розничного суперпроекта.
Оставалось только определиться с тем, кто будет воплощать в жизнь этот грандиозный замысел. Розничный бизнес в Альфа-банке в ту пору курировал Евгений Бернштам. Во многом благодаря ему «Альфе» удалось сравнительно быстро «переварить» филиальную сеть, купленную после кризиса 1998-го у «СБС-Агро». При Бернштаме Альфа-банк стал российским пластиковым лидером, а Петр Авен получил даже пост в региональном совете директоров Visa.
Однако, коль скоро владельцы Альфа-банка решили качественно реформировать розничный бизнес, требовались качественно иные подходы. Причем, как утверждает один из собеседников «Ко», тогдашний главный управляющий директор банка Алекс Кнастер полагал, что российский менеджер не в состоянии справиться с поставленной задачей. Отечественных аналогов задуманного до той поры не существовало. Зато сходные и вполне успешные проекты существовали за рубежом. Например, в польском Bank Handlowy, впоследствии проданном Citigroup.
Связь этой истории с Citi не могла оставить равнодушным Михаила Фридмана. Кнастер и Бернштам отправились в Польшу с заданием «перекупить» человека, наладившего розничный бизнес Bank Handlowy, – Мачея Лебковского.
Бензин наш, идеи ваши
Новому чудо-менеджеру был выдан карт-бланш. Фридман безоговорочно принял предложенную Лебковским концепцию АБЭ, заключавшуюся в создании параллельной сети отделений, формат которых кардинально отличался от прежних «альфовских» офисов. По замыслу польского банкира АБЭ предстояло стать менее помпезным и более функциональным проектом. В жертву амбициям Мачея принесли даже Бернштама, который вскоре после прихода Лебковского покинул банк.
Единственное, в чем Лебковского ограничили, так это в деньгах. Однако он, судя по всему, изначально счел выделенные на проект $50 млн суммой запредельной. Не исключено, что и Фридман при всей своей толерантности все же дал Мачею понять, что на увеличение инвестиций акционеры не пойдут.
Собственно говоря, это деньги действительно не маленькие. Помнится, банк «Русский стандарт» начинал свое победное шествие по рынку потребительского кредитования примерно с той же суммы. Другое дело, что проект «Альфа Банк Экспресс» для России явление уникальное.
Как отмечает один из отцов-основателей отечественной банковской розницы Игорь Липанов, такие факторы, как стоимость аренды или затраты на телекоммуникационное оборудование и системную интеграцию, очень сложно учитывать и прогнозировать при подготовке проекта. «Необходимо учитывать «коэффициент местных условий», – считает Липанов.
А ведь в Альфа-банке очень сложная технологическая архитектура. Пожелавший сохранить анонимность аналитик утверждает, что «альфовское» ИТ-оборудование «запускалось и инсталлировалось «по кускам». «И на эту систему попытались «натянуть» АБЭ. Это сработало плохо, что неудивительно: когда на тяжеловесную махину «громоздят» новый проект, практически невозможно добиться качественных результатов», – утверждает собеседник «Ко». В свою очередь, старший вице-президент Альфа-банка Виктор Орловский заверяет: «Система как таковая работает именно в тех рамках, которые и были определены изначально. Никаких проблем, связанных с ИТ, при обслуживании клиентов не возникает».
Несвободная касса
Не учел Лебковский и масштабов города, где на первых порах предстояло реализовывать проект. Когда не только старые «альфовские» вкладчики, но и «не окученные» до сих пор банком праздношатающиеся москвичи приходят убедиться в том, что реклама права и АБЭ действительно работает лучше и быстрее других, очереди неизбежны. Особенно если в отделении работают не более трех-четырех операционистов-многостаночников.
Даже в «фаст-фуде» существует разделение труда. Одни принимают заказ, другие – фасуют гамбургеры и наливают «колу».
В АБЭ каждый сотрудник в зависимости от потребности клиента должен суметь оформить пластиковую карточку, выдать кредит, принять деньги на вклад, отправить денежный перевод и т.д. А ведь эти операции существенно отличаются друг от друга по продолжительности. В результате человеку, собирающемуся лишь пополнить картсчет, приходится клясть всех и вся за то, что он подошел к банковскому отделению на каких-то пять минут позже пенсионерки, пожелавшей получить кредит.
Лебковский наверняка учитывал это обстоятельство, когда настаивал на универсальности операционистов. Но, судя по всему, он считал, что соответствующие финансовые продукты достаточно просты и для сотрудников, и для клиентов, чтобы их продажу можно было поставить на поток. Исключение составляли разве что кредиты, поскольку здесь необходимо оценивать платежеспособность заемщика.
Поначалу глава АБЭ вообще не собирался заниматься потребкредитованием. Лишь впоследствии, когда стало понятно, что проект не окупается, АБЭ стал выдавать кредиты, пытаясь хотя бы с их помощью отбить недополученную прибыль. Доходило до дискриминации: клиентов, собирающихся заказать обычную пластиковую карточку, заставляли пропускать вперед тех, кто нуждался в кредитке. Ведь на ней банк зарабатывает не только комиссию, но и проценты. Заодно Лебковский таким своеобразным способом боролся с очередями – на обслуживании в АБЭ оставались только те, кто очень нуждался в банке.
Тем не менее по части продажи в АБЭ небанковских финансовых продуктов вроде страховых полисов или паев инвестиционных фондов Лебковский оставался непреклонен. «Это разные вещи. Я знаю в мире только один немецкий и один французский банк, которые этим занимаются успешно», – утверждал банкир.
Но вряд ли стоит упрекать Лебковского в ретроградстве и в нежелании содействовать превращению Альфа-банка в «финансовый супермаркет». Благо многие «альфовские» конкуренты выбрали именно такой путь развития. В том числе и стремительно расширяющийся «НИКойл», куда в начале этого года перешел Евгений Бернштам.
Продажа инструментов с нефиксированной доходностью или «долгоиграющих» полисов накопительного страхования жизни требует от сотрудника банка длительной разъясняющей беседы с клиентом. Это уже не экспресс-обслуживание.
К тому же работа в режиме «финансового супермаркета» требует высококвалифицированного – а следовательно, и дорогостоящего – персонала. Но увеличение фонда оплаты труда явно не входило в планы руководителя АБЭ. Ограничивая свои горизонты планирования трехлетним контрактом, Лебковский стремился в течение отпущенного срока сделать фактически невозможное – увеличить долю «Альфы» на розничном рынке и в то же время обеспечить высокую рентабельность проекта.
Поэтому, как отмечают сослуживцы, он не видел смысла работать на перспективу, открывая, например, отделения неподалеку от крупнейших столичных вузов. Студенты в качестве вкладчиков Лебковского не интересовали. А вот в качестве недорогой рабочей силы – другое дело.
Однако банк, набирающий сотрудников, что называется, с улицы, рискует гораздо больше, чем, скажем, McDonalds. И, чтобы свести операционные риски к приемлемому уровню, приходится еще жестче формализовать процесс. В результате на выполнение простейшей операции вместо одной минуты уходят три. Не говоря уже о том, что неопытность операциониста сама по себе не способствует высокой скорости обслуживания. Хорошо, если сотрудник хотя бы в состоянии самостоятельно ответить на все вопросы клиента и ему не надо консультироваться со старшими по отделению.
Было бы неверным считать, что в отделениях АБЭ сидят одни «новобранцы». Просто «старослужащие» нередко уходят, поскольку начинают считать, что их труд оплачивается неадекватно. А на их место заступают очередные «юнцы».
Наверное, текучка кадров – единственное, в чем АБЭ удалось добиться сходства с McDonalds.
Что русскому здорово, то поляку…
В Альфа-банке работает достаточно специалистов, имеющих ясное представление о том, что нужно отечественному вкладчику. Но Лебковский даже не пригласил руководителей ритейловых подразделений банка в фокус-группу по разработке концепции АБЭ. В результате новые сослуживцы Мачея, вместо того чтобы объединить усилия для успешной реализации проекта, упражнялись в придумывании шефу АБЭ обидных прозвищ.
Сам Лебковский не оставался в долгу, ругал своих подчиненных за излишнюю словоохотливость и возмущался: «В России никто не умеет решать деловые вопросы по телефону».
Но в банковском бизнесе умение общаться тоже немаловажно. Во всяком случае, посетители АБЭ очень часто сами не прочь расспросить операциониста по поводу преимуществ того или иного вклада. И не случайно нынешний главный управляющий директор Альфа-банка Петр Шмида (который будет курировать розничный блок вместо Лебковского) считает, что банкир должен быть и квалифицированным консультантом. Отчасти поэтому в «Альфе» заговорили о продвижении услуг класса privatebanking (управление крупным частным капиталом). Тем более что перевод всей столичной «альфовской» розницы в АБЭ отпугнул многих состоятельных клиентов, которые не желали простаивать часами в общих очередях. «Хотя Лебковский отвечал в банке за всю розницу, он был настолько увлечен АБЭ, что старые офисы и их клиентская база просто выпадали из его стратегии», – утверждает член совета директоров Альфа-банка Александр Гафин.
Еще одно грядущее нововведение Шмиды состоит в том, чтобы организовать систему, при которой 80% продуктов АБЭ должны лишь продаваться через сотрудников банка, обслуживаться же они будут через банкоматы (пополнение счетов и погашение кредитов). Так «альфовцы» надеются избавить офисы АБЭ от очередей.
Правда, соответствующая техника была установлена еще при Лебковском. Только вместо покупюрных банкоматов, способных заносить платежи в режиме on-line, основатель АБЭ предпочел – очевидно, опять же из экономии – более дешевые поконвертные аппараты.
Но едва ли сдержанный чех Шмида обладает более ярким даром убеждения, чем амбициозный поляк Лебковский. По крайней мере из того факта, что Шмиду пригласили по инициативе Алекса Кнастера, ничего не следует. Кнастер в свое время «сватал» и Лебковского.
Просто один экспат сменил другого. А по мнению Игоря Липанова, иностранному менеджеру в силу хотя бы ментальных особенностей крайне сложно добиться сплоченности команды, которая необходима при реализации проекта, подобного АБЭ. «Лебковский, Шмида в качестве стратегических управляющих – это прекрасно. А там, где надо «пахать», «закручивать гайки», гораздо лучше справится русский «прораб», – считает Липанов.
Впрочем, далеко не все отечественные банкиры придерживаются такой точки зрения. Поговаривают, что Лебковским уже заинтересовались Гута-банк и «МЕНАТЕП СПб». Причем если «Гута» еще не имеет опыта общения с иностранными менеджерами, то «МЕНАТЕПом СПб», к примеру, руководит Крис Эванс, бывший глава инвестиционного департамента российского Ситибанка. В Москве он работает уже шесть лет, но по-русски не говорит вообще. А Лебковский за три года пребывания в нашей стране научился читать в подлиннике Пушкина и Лермонтова. К тому же польский банкир в восторге от московских театров и не реже раза в неделю непременно отправляется на какой-нибудь спектакль.
Остается надеяться, что тесное знакомство с местными культурными достижениями поможет Мачею Лебковскому лучше разобраться в особенностях российского менталитета и уже не повторять ошибок, допущенных при запуске проекта «Альфа Банк Экспресс». По крайней мере в случае еще одной неудачи Лебковского российские работодатели могут окончательно потерять к нему интерес.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
