Елочное украшение СУАЛа

Сырьевые компании нечасто стремятся завоевать массового покупателя. Второй по величине российский производитель алюминия – компания «СУАЛ-Холдинг» – скорее исключение из правила. Сковороды с антипригарным покрытием, которые изготавливает его посудное направление, успешно конкурируют с французскими и итальянскими изделиями и занимают все большую долю рынка. 

«Вокруг посуды существует огромное количество мифов и сказок, – сетует гендиректор завода «Демидовский» Инесса Смирнова. – До сих пор самыми лучшими считаются сковороды, которые достались в наследство от бабушки». Однажды Смирновой довелось развенчивать мифы в роли консультанта – и магазин, в котором она сама была посетителем, получил под Новый год сразу двух новых клиентов.

Каждый год глава посудного направления «СУАЛ-Холдинга» продает сковородок в миллион раз больше, чем приобрели те две покупательницы благодаря ее советам. Единственная в холдинге женщина – директор завода – успешно борется с французской Tefal и итальянскими конкурентами и мечтает занять 25-процентную долю самого привлекательного рынка посуды с антипригарным покрытием. 

Старый бренд 

Рассказывая об истории посудного направления «СУАЛ-Холдинга», Инесса Смирнова напоминает, что цеха ширпотреба имелись на большинстве советских меткомбинатов. На Каменск-Уральском металлургическом заводе (КУМЗ) цех по производству алюминиевой посуды успешно работал целых полвека. Однако к концу 1990-х его ежемесячные убытки при обороте в $250 000 в месяц достигли $100 000. Причиной низкой эффективности был устаревший ассортимент продукции: «85% номенклатуры составляли 60 – 70 позиций матовой алюминиевой посуды», – вспоминает гендиректор завода.

Цех выпускал и «антипригарку» – в 1982 году в СССР были завезены две таких линии, одна из которых досталась уральским алюминщикам, а вторая была смонтирована на заводе в Белой Калитве. Одновременно КУМЗ получил лицензию DuPont на использование тефлонового покрытия, однако через 6 лет DuPont отозвал все свои лицензии с российского рынка. Возобновление их действия стало одной из задач нового руководителя завода.

Получив в Академии народного хозяйства степень MBA, Смирнова в 1999 году была приглашена на предприятие менеджером по развитию и сразу предложила усилить сегмент посуды с антипригарным покрытием и выделить цех посуды в отдельную структуру. «В городе Михайловском, в котором у нас была производственная площадка, очень давно работал завод промышленников Демидовых. И поскольку этим звучным названием еще никто не воспользовался, мы решили в октябре 2000-го зарегистрировать завод «Демидовский», – рассказывает гендиректор компании. 650 человек, которые работали в цехе №7, уволились с металлургического предприятия и были приняты на работу в новую структуру. А уже через месяц КУМЗ был куплен СУАЛом. «Когда в январе 2001 года алюминиевый холдинг завершил аудит активов КУМЗа, то неожиданно для себя обнаружил, что стал владельцем завода «Демидовский», – рассказывает Смирнова. 

Полезные игрушки 

Гендиректор «Демидовского» полагает, что посудный бизнес для акционеров «СУАЛ-Холдинга» представляет собой нечто вроде «красивой елочной игрушки», украшающей основной бизнес СУАЛа. «В холдинге считают продукцию в тоннах. В 2004 году «Демидовский» изготовил почти 4000 тонн сковород, а годовая выручка завода составила $28 млн – почти на 60% больше, чем год назад», – говорит Смирнова. Для сравнения: предприятия Группы СУАЛ производят около 890 000 тонн первичного алюминия в год, при этом выручка Группы по международным стандартам в 2003 году составила $1,7 млрд. Однако производство посуды не считается в СУАЛе непрофильным активом. «В Италии чаще всего посудный бизнес развивается в семейном формате и не является составной частью крупных холдингов. Наши предложения в адрес руководства по поводу «семейственности» не были восприняты, но мне это очень понятно. Для акционеров это не только бизнес, приносящий прибыль, главное – это возможность представления компании на потребительских рынках с красивым, необходимым для людей товаром. Это возможность показать, что помимо первичного алюминия у нас есть продукция, которая очень достойно конкурирует с зарубежными производителями, и создают ее в СУАЛе, в России», – полагает Смирнова. По сравнению с первичным алюминием металл в антипригарной посуде обладает существенно большей добавленной стоимостью. Так, цены на алюминий на Лондонской бирже металлов находятся на своем десятилетнем максимуме и приближаются к $2000 за одну тонну. В то же время продажная стоимость алюминия в матовой посуде составляет $4500 за тонну, а в антипригарной – от $7500 до $12 000 за тонну в зависимости от класса изделий.

«Русский алюминий» придерживается иной стратегии, намереваясь сосредоточиться на производстве именно первичного алюминия. В конце января 2005 года «Русал» за $257 млн продал американской Alcoa свои производства алюминиевого проката с высокой добавленной стоимостью (в том числе и посуды) – заводы в Белой Калитве и Самаре. Пришедшего в Россию мирового алюминиевого гиганта Смирнова расценивает не как конкурента, а в первую очередь как одного из своих основных поставщиков алюминиевых дисков. «В свое время DuPont создал для российского рынка посудный бренд «Кулинар», – рассказывает Смирнова. – Однако скоро понял, что, продавая посуду, он создает конкуренцию покупателям своего основного продукта – антипригарного покрытия. В итоге бренд был срочно продан итальянской компании Bialetti с условием использования тефлонового покрытия от DuPont». 

Несгораемые вложения 

«Наша посуда была всегда востребована в силу товарного дефицита в России, но ее нужно было подтягивать до европейского уровня качества и дизайна», – говорит Инесса Смирнова. С 2001 года «Демидовский» стал использовать антипригарное покрытие компании Akzo Nobel, а в 2002 году завод первым в России возобновил лицензию на тефлоновое покрытие DuPont. Сейчас компания выпускает 300 наименований антипригарной посуды и более 150 наименований матовой посуды, при этом объемы продаж обоих видов посуды в денежном выражении сравнялись.

Все это потребовало инвестиций. Новая линия по производству посуды стоимостью $2 млн была установлена на «Демидовском» в 2000 году – на ней покрытие накатывается на заготовку, которая затем «вытягивается» в готовое изделие. Завод также имеет линию по производству более дорогостоящей посуды – на ней антипригарное покрытие наносится на изделие готовой формы методом напыления. Ежегодно в замену отработавших штампов компания вкладывает около $100 000 и еще до $150 000 расходует на разработку нового дизайна посуды.

Самыми масштабными должны стать инвестиции в $16 млн, которые алюминщики собираются потратить на создание нового производства посуды с антипригарным покрытием в подмосковном Ступине. В 2004-м посудный дивизион СУАЛа выпустил 12 млн единиц продукции, 2,8 млн из них имели антипригарное покрытие. Ступинский завод ScovO позволит более чем в два раза расширить эти мощности – планируется, что он будет выпускать до 6 млн единиц посуды с антипригарным покрытием в год, а первую продукцию даст уже в начале 2006 года. Как заявляет Инесса Смирнова, перенесение производства на 2000 км ближе к основному рынку сбыта, в московский регион, также позволит сократить затраты на логистику. 

Они думают о вас 

Независимых оценок о долях основных рыночных игроков нет, а из производителей посуды такие сведения предоставляет лишь «Демидовский». По этим данным, рынок посуды с антипригарным покрытием ежегодно растет на 25 – 30%, такие темпы роста сохранятся еще несколько лет, а затем уменьшатся до 10 – 15% в год. Маркетологи «Демидовского» оценивают объем рынка антипригарной посуды в 15 млн единиц (около $95 млн), а собственную долю – в 14% в денежном выражении. Инесса Смирнова надеется занять к 2010 году 25% рынка, объем которого будет составлять $250 млн в год. Для этого российской компании придется отвоевывать позиции у нынешнего лидера – французской посуды Tefal (по оценкам «Демидовского», доля Tefal на рынке антипригарной посуды в конце 2004-го составляла 30%, а по данным внутреннего исследования владельца торговой марки Tefal Группы SEB – от 1/2 до 2/3), а также бороться с итальянскими производителями (Bialetti, Ballarini, TVS), чья доля растет на сотни процентов в год. Начальник коммерческого отдела компании «Нева-Металл-Посуда» Ольга Иванова заявляет, что стратегия ее компании строится на занятии только уникальных ниш. По ее словам, «Нева-Металл-Посуда» рассматривает всех российских производителей посуды как партнеров. Отечественным заводам, чья продукция в общей сложности занимает лишь третью часть рынка, приходится бороться с сильными иностранными игроками. По мнению менеджера по работе с московской розницей Группы SEB Юрия Колебатского, основным конкурентным преимуществом российских производителей посуды является невысокая цена. Смирнова же возражает: «Tefal – это статусная вещь: по аналогии с модой, это уже все-таки Pierre Cardin. Мы же делаем достойный, но не такой дорогой продукт, это современный и модный стиль, как Prada, Miu Miu».

Бренд Tefal имеет почти стопроцентное узнавание. Менеджер категории посуды Группы SEB Инна Фроловичева утверждает, что в течение последних 10 лет компания тратит до 98% всех средств, направляемых в рекламу, в категории kitchenware – кухонная утварь (объем рекламного бюджета бренда Tefal компания не раскрывает). На рекламу «демидовских» сковородок за 4 года было потрачено всего $1,5 млн, а самым масштабным мероприятием до сих пор было спонсорство прогноза погоды в 2004 году. Смирнова говорит, что принадлежащую ее компании марку ScovO узнают лишь 7 – 10% покупателей в Москве (в регионах этот показатель несколько выше). По планам алюминщиков, к 2010 году узнаваемость бренда должна составлять уже 90 – 95%. Компания уже начала увеличивать объемы рекламы: «демидовцы» выкупили пять последних передач «Смак», на последней из которых, выходящей 8 марта, до этого многолетний поклонник Zepter Андрей Макаревич будет кудесничать у плиты в окружении сковород ScovO. Кроме того, «Демидовский» купил годовой пакет в программе «Лакомые кусочки» на ТВЦ (эти затраты на рекламу не раскрываются, хотя Смирнова признает, что они существенно меньше, чем у Tefal). 

Как продать ScovOродку 

У посудного бизнеса СУАЛа есть свои непрофильные активы – в розничную сеть «Демидовского» входят 10 фирменных магазинов. Смирнова говорит, что они в первую очередь призваны показать бывшим советским хозторговским работникам, как нужно правильно продавать посуду. Чтобы «откусить» кусок рынка, гендиректор завода планирует начать обучение продавцов и готовится открыть для этого собственную школу.

Еще одним изменением в стратегии продаж является проводящаяся сейчас коррекция каналов дистрибуции: «Из 250 нынешних крупных клиентов должно остаться максимум 50 компаний, которые будут называться «стратегическими партнерами» и станут заниматься продвижением бренда, а не просто реализацией продукции», – поясняет Смирнова. К крупным ритейлерам у гендиректора «Демидовского» двойственные чувства: «Они заставляют нас дешево продаваться, зато позволяют добиться массовой узнаваемости бренда». На начало апреля 2005 года запланирована первая поставка сковород ScovO в «Ашан», а в сентябре компания надеется расширить свой ассортимент поставок в магазины IKEA.

Большие надежды Смирнова связывает с возможностью снижения ввозных пошлин на комплектующие. Для сковород они достигают 15 – 20%, в то время как для готовых изделий составляют лишь 5%. «Отмена пошлин позволит улучшить конкурентоспособность российской продукции», – говорит Инесса Смирнова. До сих пор ее надежды на лучшее будущее сбывались: с 1999 года общий объем продаж всего посудного дивизиона СУАЛа возрос в 14 раз, до $28 млн (по итогам 2004 года). Пять лет назад доля рынка «демидовских» антипригарных сковород была менее 5%, сейчас она выросла почти в 3 раза, а еще через пять лет, как рассчитывает глава посудного направления СУАЛа, может увеличиться до 25%. 

Проблема: задача увеличения доли рынка в условиях жесткой конкуренции с французскими и итальянскими производителями

Инструмент: получение лицензии DuPont и ориентирование на сегмент антипригарной посуды с высокой добавленной стоимостью, расширение производственных мощностей и ассортимента продукции

Шаг первый: обновление производственных мощностей, решение о строительстве нового завода

Шаг второй: улучшение дизайна продукции, борьба за изменение мотивации покупателей, расширение рекламной кампании

Шаг третий: открытие сети фирменных магазинов, продвижение через крупные торговые сети

Результат: рост объемов продаж посудного направления в 14 раз за 5 лет, увеличение доли рынка в денежном выражении с 5% в 1999 году до 14% в 2004 году