Эпоха удаленки: контроль и слежка против результата

Режим самоизоляции показал многим российским компаниям их слабые места: сумбурность процессов, технологическую и ценностную отсталость. Руководители хотят понимать, как контролировать и измерять результат работы сотрудников, если они отсутствуют в офисе. 

Офис будущего

Пандемия коронавируса ускорила исход людей из офисов: мониторы с десятками и сотнями трансляций пришли на смену многолюдным конференц-залам и переговорным комнатам. А со временем все станет почти как в «Звездных войнах»: в пространстве будет появляться голограмма подчиненного, посредством которой тот общается с руководителем. 

Мы наблюдаем этот процесс в своей компании: наши сотрудники начали переходить на удаленку два года назад. Многим из них по-прежнему необходимо общение лицом к лицу — и они решают эту проблему с помощью видеосвязи. 

Один из наших разработчиков транслировал в офис картинку из своего «домашнего офиса». Поначалу эта идея казалась бредом, но быстро продемонстрировала свою состоятельность. Так же с московской командой взаимодействовали наши удаленные разработчики в Минске. В кабинетах в двух столицах стояли плазмы, которые транслировали интерьер офиса, ребята могли постоянно взаимодействовать. Они просто подходили к экрану и общались, проводили групповые стендапы. Случалось даже, что сотрудник «из монитора» начинал давать советы, когда мы в офисе обсуждали разработки.

Опытным путем мы выяснили, что помимо картинки очень важно качество звука.

Удаленка не для всех

«Уйти в монитор» могут не все сотрудники. Личный контакт нужен, например, маркетологам, которые координируют свои усилия с отделом продаж. Быть одной командой в офисе сотрудникам с большим количеством личных контактов внутри компании значительно проще. 

Руководители хотят чаще видеть на работе ключевых сотрудников, коммуникация с которыми ведет к выработке идей. Не зря же в игре «Что? Где? Когда?» знатоки в команде проводят мозговой штурм.

При выборе модели функционирования необходимо учитывать и чисто психологический нюанс: некоторые сотрудники плохо ладят между собой, — и переписка им просто противопоказана. Они обязательно поймут друг друга неправильно. Кроме того, у людей могут быть и личные обстоятельства, препятствующие работе удаленно: дома дети, соседи с вечным ремонтом… 

Если говорить о «Мегаплане», то как минимум до осени (а то и до конца года) мы не планируем возвращаться в офис (в том числе по соображениям экономии). Наш офис в Москве занимал 540 кв. м, и мы от него отказались. В Минске в офисе площадью 60 кв. м мы оставили шкафы с архивами.

В Москве от нуля мы сможем вернуться к 100–150 кв. м с двумя переговорными и 20 рабочими столами с незакрепленными местами. За счет уменьшения площади мы арендуем более комфортный офис с удобным расположением. 

Тотальный контроль, закон и обман 

Контроль за работой сотрудников вне офиса выходит на первый план. Считается, что человека стимулирует даже потенциальная возможность контроля. Так, в одной тюрьме провели эксперимент: заключенным сообщили, что за ними наблюдают скрытые камеры. Оборудование установлено в ста камерах, а на пульт наблюдателя одновременно выводится изображение только из пяти, о чем всем известно. Несмотря на это, все заключенные вели себя лучше и реже совершали правонарушения.

Конечно, коллеги не заключенные. Тотальный или частичный контроль команды — это этический вопрос, который каждый руководитель решает для себя сам. 

С юридической точки зрения контролировать работу в компании с помощью специальных программ видеонаблюдения или геолокации можно, если оборудование, на котором установлена программа, принадлежит работодателю. Сотрудника о работе таких программ или видеонаблюдении нужно уведомить под роспись. 

Часто дистанционные работники, согласно трудовому договору, самостоятельно устанавливают режим работы. А потому, если работника нужно проконтролировать, в договоре должен быть пункт о точном времени и графике дистанционной работы.

Жесткий контроль, идущий вразрез со здравым смыслом, часто вызывает отторжение у людей, снижает доверие к руководству. Если руководители оценивают не результаты работы, а потраченное время, отслеживают местоположение сотрудника — то есть такие показатели, которые прямо не влияют на качество работы, — члены команды будут искать способ обмануть систему (например, написать скрипт, который имитирует активность пользователя; использовать программы поиска софта по отправке скриншотов работодателю и завершить этот процесс), а не достичь результата для компании. 

Руководителям стоит полагаться на здравый смысл и не вводить контроль ради контроля. В первую очередь нужно оценивать результат сотрудника: продажи, рост количества пользователей продукта, скорость и качество работы. 

Сотрудникам, привыкшим работать в офисе, сложнее на удаленной работе имитировать бурную деятельность. При работе из дома — все внимание на результат: сколько задач закрыл, сколько клиентов привел, какие продажи. Если человек выпадает из информационного поля компании, находясь дома, не коммуницирует с коллегами, то его как будто и не существует. Всем становится очевидно, что такой сотрудник бизнесу не нужен.

Таким образом, при грамотной организации рабочего процесса удаленная работа может быть эффективнее офисной и удобнее как для сотрудников, так и для руководства. Фокус на результат выгоден всем сторонам. Именно поэтому запросов от начальников в духе «Я хочу понимать, чем занимаются мои люди» в последнее время стало гораздо больше.