Есть ли у вас план?

Никто не будет спорить, что планирование является важнейшим элементом успешного менеджмента. Но в условиях не вполне стабильного российского рынка иногда возникают удивительные примеры элементарных управленческих ошибок; отечественный управленец либо полностью отрицает сколько-нибудь точное планирование, либо, наоборот, начинает составлять плановые показатели для всех подразделений и видов деятельности – вне зависимости от рыночных реалий, не задумываясь о цене вопроса.

Часто приходится наблюдать ситуацию, при которой руководитель принимает решения на основании каких-то собственных выводов, в то время как на предприятии внедрены современные информационные системы планирования. Еще более интересная ситуация возникает при технократическом подходе к управлению. Руководитель-технократ, как правило, полагает, что сбытовики должны продавать то, что выпустило производство. Хотя с рыночной точки зрения производство должно изготавливать ту продукцию, которую будут покупать потребители.

Стратегическое планирование вообще является камнем преткновения для наших бизнесменов. Основная проблема здесь – сложность перевода качественных показателей стратегического плана в количественные показатели плановой системы предприятия. В целом перевод показателей стратегического плана в показатели плановой системы предприятия может быть достаточно эффективно осуществлен при помощи методики «совокупного планирования» (Aggregate Planning).

Aggregate Planning предусматривает обобщение данных по мере повышения уровней планирования. Таким образом происходит преобразование годовых и квартальных бизнес-планов в подробные производственные и ресурсные планы, определяющие объем производства и привлечение ресурсов, в том числе трудовых, для среднесрочного периода и далее – в краткосрочные планы. Главная задача совокупного планирования – минимизация издержек на необходимые ресурсы для удовлетворения спроса на продукцию в планируемом периоде.

Стратегическое планирование охватывает следующий круг вопросов (по иерархии):

главная стратегическая цель;

портфельные стратегии (в отношении отдельных товарных групп или товаров);

стратегии в отношении производственных единиц/направлений деятельности;

функциональные стратегии (политики) – такие, как ассортиментная, ценовая, кадровая, стратегия продвижения и т.д.

Главное отличие стратегического планирования – качественные плановые показатели. Основная ошибка – подмена качественных показателей количественными. Стратегические планы – это корпоративные «правила игры», которые в количественных показателях могут меняться в зависимости от текущей конъюнктуры рынка и макроэкономической ситуации.

Aggregate Planning состоит из долгосрочных планов (от одного года), принимаемых на корпоративном уровне; среднесрочных планов (от шести месяцев), принимаемых на уровне управляющих бизнес-единицами или руководителей направлений деятельности; краткосрочных планов (от одной недели), принимаемых на уровне управления подразделением. Все указанные виды планов должны разрабатываться на прогнозной оценке уровня спроса на продукцию на горизонте планирования, а не «от достигнутого» и не по принципу «так хочется».

Важным моментом при планировании является совмещение финансовых (в денежных показателях) и производственных (в натуральных показателях) планов. Главное различие таких планов – несовпадение горизонтов планирования, поэтому их совмещение и согласование должно происходить на уровне среднесрочных экономических планов (в коэффициентах или расчетных показателях).

При таком построении плановой системы появляется возможность не только построить логичную и стройную планово-бюджетную систему, но и определить те элементы и коэффициенты экономических планов, которые могут давать информацию об экономическом состоянии предприятия ежедневно. Как уже было сказано, совокупное планирование призвано минимизировать издержки предприятия: основные производственные издержки, издержки колебания темпов производства, издержки от хранения материальных запасов, потери от невыполнения заказов.

Для обеспечения финансирования необходимо сформировать годовые, квартальные, а иногда и месячные бюджеты. Поскольку основная цель совокупного планирования – сокращение издержек, то можно с уверенностью говорить, что совокупное планирование должно служить основанием для решения о выделении запрашиваемого менеджментом объема финансирования.