Формула краха
Секрет успеха крупнейших компаний напрямую связан с управленческими стереотипами их руководителей. Кто-то делает ставку на новаторские стратегии и передовые технологии, кто-то – на внутренние ресурсы и ценности. Одни ждут вызова извне, другие руководствуются внутренними потребностями. Дональд Сулл считает, что набор управленческих принципов, приведших компанию к триумфу, рано или поздно станет причиной ее краха.
Профессор Лондонской и Гарвардской школ бизнеса Дональд Сулл долгое время занимал должность советника в компаниях Procter&Gamble, Nokia, Coca-Cola, SamsungElectronics, Danone, CreditSuisseFirstBoston и Oracle. Наблюдая за жизнью глобальных корпораций изнутри, он отмечал, как изменение рыночной среды превращало формулы их успеха в причину провала. Результаты своих исследований Сулл изложил в книге «Возрождение сильнейших: почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают», которая была названа Американской ассоциацией издателей журналов «лучшей книгой по бизнесу» 2003 года. Сегодня Сулл занимается исследованиями эффективности менеджмента на непредсказуемых рынках. Результаты исследований практики компаний Бразилии и Китая Дональд Сулл планирует опубликовать в 2005 году в двух книгах: «Успех вопреки неблагоприятным условиям: чему могут научить нас бразильские чемпионы по преуспеванию на непредсказуемых рынках» и «Сделано в Китае. Чему могут научиться западные менеджеры от идущих по их следу китайских предпринимателей». Не дожидаясь выхода этих трудов, «Ко» попросила Дональда Сулла поделиться своими последними изысканиями.
«Менеджеры реагируют быстро, но неэффективно»
«Ко»: Вы изучаете поведение компаний в странах с нестабильной экономикой. Какой «рецепт счастья» вы могли бы предложить для России?
Дональд Сулл: Алгоритма, который приводит фирму к успеху или провалу, нет. Копировать «рецепты счастья» бессмысленно. На основе проведенного мной исследования пяти пар компаний, сходных по размеру, местоположению, возрасту и применяемым стратегическим схемам, можно утверждать: именно формула успеха, которая приводит фирму к процветанию, затем нередко становится причиной ее кризиса и даже полного краха. Данное явление особенно важно учитывать при работе на нестабильных рынках, где быстрые изменения среды превращают успешные еще вчера действия менеджеров в управленческие стереотипы, ограничивающие развитие бизнеса. Поясню на примере компании Compaq, основанной в 1982 году. Уже к 1986 году Compaq смогла перехватить технологическое лидерство у IBM, выпустив компьютер, базирующийся на микропроцессорах Intel-80386. Род Кэнион (один из основателей и генеральный директор Compaq) сделал ставку на высокое качество продукции. Фактор себестоимости при этом стоял на последнем месте. В результате компания вошла в список Fortune 500, через восемь лет после основания оборот Compaq достиг в $3,6 млрд. Но к началу 1990-х отрасль начала ориентироваться на широкое потребление, появились новые конкуренты, которые взяли курс на снижение цен. В итоге разрыв в ценах на ноутбуки между компанией DellComputer и Compaq достиг $2000. В 1991 году Compaq не уложилась в прогнозы по прибылям в первые два квартала и понесла убытки в третьем. Самое интересное, что компания объявила о планах выпуска недорогого продукта более чем год спустя.
«Ко»: Что мешает менеджерам быстро реагировать на перемены?
Д.С.: По моим наблюдениям, менеджеры реагируют быстро, но неэффективно. Они попадают в ловушку собственного успеха, которую я называю «активной инертностью»: стремятся отвечать на радикальные перемены не изменениями своего поведения, а активизацией действий, которые приводили к успеху прежде. Это напоминает автомобиль, увязший в колее: водитель давит на газ, но машина садится все глубже. Именно так реагировали менеджеры Compaq на падение прибыли. Игнорируя очевидные факты, они собрали множество данных с тем, чтобы решить, какое влияние на падение прибыли оказывают такие явления, как, например, слабость экономики и устойчивость доллара. Тем временем хорошо отточенный процесс разработки и производства продукции выдавал дорогие машины высшего качества, обреченные пылиться на полках магазинов. Видя неэффективность работы менеджмента, председатель совета директоров и инвестор Бенджамин Роузен заменил Кэниона на Экхарда Пфайффера, под чьим руководством компания наводнила рынок дешевыми компьютерами.
«Ко»:Иными словами, чтобы преодолеть сложившиеся стереотипы, компания должна поменять управляющего бизнесом?
Д.С.: Лучше всего «работает» сочетание свежего взгляда новичков и опыта «ветеранов». Наиболее успешные трансформации бизнеса (Compaq, Nokia, General Electric) осуществили «свои чужие» – менеджеры, работавшие до повышения внутри компании, но вне ее основной сферы. Так, Джек Уэлч большую часть карьеры провел в периферийном подразделении пластиков, Йорма Оллила работал со счетами Nokia в Citibank, затем в финансовом отделе Nokia.
Проведение преобразований даже более рискованно, чем начало нового дела. Поэтому, чтобы топ-менеджер взял на себя этот риск, ему нужно обеспечить соответствующий компенсационный пакет: долю от прибыли или приобретение акций – в случае успеха; некое выходное пособие, которое компенсирует возможные профессиональные проблемы в будущем, – на случай неудачи. Кроме этого в компании должен быть совет директоров, состоящий из собственников бизнеса. Самая важная задача совета – управление преемственностью высшего управленческого состава. Необходимо постоянно вести оценку и подготовку внутренних кандидатов на место исполнительного директора, чтобы иметь возможность вовремя произвести замену. При таких правилах игры иногда и «ветераны» оказываются способны отказаться от своих стереотипов. Когда стратегия Intel, девизом которой была фраза «Intel – это память», стала тормозом и конкуренты выбросили на рынок дешевые микросхемы, доля Intel сократилась на 85% (с 90% в 1970-х годах до 5% в 1980-х). Несмотря на растущие убытки и имеющийся перспективный бизнес микропроцессоров, высшее руководство компании продолжало считать микросхемы основным бизнесом. Энди Гроув, президент Intel, рассказывал, как они с председателем правления Гордоном Муром попробовали представить, что произойдет, если заменить их на сторонних управляющих. Им стало ясно, что «чужаки» просто прекратили бы выпуск микросхем. Тогда Гроув предложил Муру мысленно выйти из кабинета, а затем зайти в него снова. И сделать то, что сделали бы «чужие». Так они прекратили выпуск микросхем. Словом, выигрывает та компания, в которой есть эффективный исполнительный директор.
«В отличие от лысины, активная инертность в глаза не бросается»
«Ко»:Но что делать, если фирмой управляет собственник-основатель? Таких компаний в России много, и риски управляющего собственника слишком высоки, чтобы передать всю полноту власти в руки наемного менеджмента.
Д.С.: В Китае абсолютно то же самое. И те же проблемы у основателей бизнесов, связанные с доверием, сложностью делегирования полномочий, высокими рисками… Самый серьезный вызов для российских менеджеров – быстрый рост бизнеса. Кривая роста обычно сначала колеблется (этап становления), потом резко идет вверх (этап бурного развития), затем выходит на плато (этап стабильности). Поймите, прошли уже те времена, когда на этапе бурного роста компании основатель был полезен. Этот период можно сравнить с моментом турбулентности в самолете продолжительностью до десяти лет. В Гарвардской школе бизнеса мы пытались составить список компаний, которые под руководством основателя прошли по всему этому графику развития бизнеса (с подъемом, с выходом на высокие показатели) и стабильно удерживали взятую высоту. Так вот: из полумиллиона руководителей только 15 человек достойно ответили на этот вызов. Среди них, например, Билл Гейтс из Microsoft, Майкл Делл из DellComputer, Сэм Уолтон из Walmart и Лари Элисон из Oracle. Они сделали невероятное. Но это исключения, подтверждающие правило!
У каждого человека есть личный предел, до которого он способен эффективно развивать бизнес. Во время зарождения компании ее основатели и менеджеры делают ставку на определенный набор стереотипов – на конкретные стратегические и организационные схемы, ресурсы, идеологические ценности и виды взаимоотношений с инвесторами, клиентами и партнерами. Чем более успешными оказываются эти стереотипы, тем сильнее компания/собственник держится за них. А состояние активной инертности подкрадывается незаметно, как облысение. Но в отличие от лысины активная инертность в глаза не бросается.
«Ко»:Могли бы вы предложить основателям некий тест, позволяющий им осознать, могут ли они дальше эффективно управлять выросшим бизнесом?
Д.С.: Основатель может понять, что пришло время оставить роль управляющего, по нескольким критериям. Первый: он пытается заниматься теми вещами, о которых имеет смутное представление и не знает точно, как их надо делать. А наемные менеджеры в разгар рабочего дня намекают ему на подходящую погоду для игры в гольф, например. Второй признак: человеку уже не доставляет удовольствия погружение в детали происходящего в компании. Третий тревожный сигнал: топ-менеджеры начинают уходить из компании после короткого периода работы. При этом все менеджеры, которых нанимает основатель, очень похожи на него самого и все время повторяют «да, босс…да, босс…». У компании начинаются проблемы с привлечением финансовых средств, иностранных партнеров. Зачастую основатель может остаться богатым только в одном случае: оставить себе долю в бизнесе, но отдать управление более профессиональному лицу.
«Ко»:Но есть еще одна проблема, которую часто озвучивают российские собственники – дефицит профессиональных менеджеров…
Д.С.: В мире очень много людей, умеющих решать проблемы, с которыми сейчас сталкиваются российские руководители. Менеджеры могут учиться у них. В 1989 году в компанию AmBev (на тот момент AmBev была второй по обороту пивоваренной компанией Бразилии, сегодня она – партнер Interbrew в проекте создания крупнейшего производителя пива в мире – InterbrewAmBev. – Прим. «Ко») пришел новый исполнительный директор. Он не имел опыта руководства предприятием: до своего назначения он 20 лет проработал трейдером. Первое, что сделал этот человек – обратился в большие пивоваренные компании Heineken и Anheuser-Busch: «Я – менеджер второго производителя пива в маленькой стране Бразилии. У меня есть несколько вопросов к вам…» И он узнал все, что ему было нужно. Таких примеров сотни.
«Ко»:В нашей управленческой культуре преобладает стереотип властного единоначалия. Что, на ваш взгляд, может его изменить?
Д.С.: Необходимость конкурировать с компаниями в мировом масштабе. Это второй серьезный вызов для российских руководителей. Как это происходит, можно проиллюстрировать на примере эволюции основателя китайской Интернет-компании Sina Corporation (ведущий Интернет-портал Китая) – Чжи Дун Вана. Во многих регионах бизнес стартовал быстро, но Ван волновался, что его компания не сможет удержать свой первоначальный успех. Он предполагал, что скоро западные компании – такие, как Microsoft, обратят внимание на китайский рынок. Некоторые аналитики считают, что Китай обгонит США в 2008 году по количеству пользователей. В 1995-м Ван посетил Силиконовую долину в поисках опытных инвесторов, которые могли бы обеспечить рост его бизнеса до прихода западных компаний. Его новые советники (инвестиционные банкиры) были не согласны со структурой управления в Sina Corporation, при которой брат Вана и его жена занимали ключевые посты. Советники рекомендовали заменить их профессиональными менеджерами, найти венчурных капиталистов для финансирования компании и помощи в ее развитии. Обсуждения были долгими и весьма эмоциональными. Ван сопротивлялся этим рекомендациям, распаляясь в ходе дебатов до такой степени, что буквально начинал биться головой о стену.
В конце концов он согласился с новыми условиями. Доходы Sina в 2003 году достигли $114 млн, чистая прибыль – $31 млн. Многие пользователи считают Sina самым надежным источником новостей на китайском языке в Сети.
«Стратегия развития в неопределенной среде – игра наподобие баскетбола»
«Ко»:Рост бизнеса в России проходит на фоне непредсказуемо развивающегося рынка. В силу высокой неопределенности внешней среды возможности приходят неожиданно. Как менеджеры должны думать о стратегии в контексте непредсказуемости?
Д.С.: Традиционные представления о стратегии мало чем могут помочь, так как основаны на идее постоянства и подразумевают возможность менеджмента предсказывать будущее с высокой степенью точности и создавать стоимость на основе устойчивого конкурентного преимущества. В изменчивой среде менеджеры не могут планировать будущего, созданная вчера стоимость быстро размывается.
Я бы сравнил турбулентную рыночную среду с постоянным потоком, в котором величайшие возможности для бизнеса чередуются с угрозами его немедленной смерти. Опыт эмпирических исследований говорит о том, что в условиях неопределенности способность менеджеров создавать стоимость в будущем определяется их способностью к активному ожиданию. Позиция активного ожидания означает постоянное исследование угроз и возможностей, отслеживание и проецирование на свой бизнес малейших изменений в экономике, промышленности, законодательстве и проч. Организация должна быть максимально гибкой, чтобы моментально переходить от действий по защите основного бизнеса к борьбе за новые возможности. Иными словами, стратегия в неопределенной среде – это командная игра наподобие баскетбола, где каждый член команды должен уметь играть и в нападении, и в защите.
«Ко»:Приведите, пожалуйста, пример создания стоимости бизнеса в непредсказуемых рыночных условиях.
Д.С.: Авиакомпания Emirates – самая быстрорастущая компания мира за последнее десятилетие и третья в своей категории по прибыльности. В 1995 году она еще не существовала. Другой пример – Banco Itau, первый банк Латинской Америки по прибыльности и второй по величине банк Бразилии. Чистая стоимость его с 1990-го по 2003 год возросла в пять раз. Компания Embraer (Бразилия) – четвертый по величине производитель летательных аппаратов в мире, с доходом за 2003 год более $2 млрд. Эти и некоторые другие успешные компании объединяет несколько вещей, которые могут быть полезны для России. Во-первых, топ-менеджеры четко определяют для себя стратегическую сферу бизнеса и концентрируют свою деятельность только на ней, что означает выход из всех непрофильных сфер бизнеса. Так, авиакомпания Emirates сфокусировалась на весьма ограниченном типе самолетов. Embraer сконцентрировала усилия на производстве небольших региональных самолетов, закрыв другие проекты развития бизнеса. Топ-менеджмент бразильской Banco Itau решил, что банк будет нацелен исключительно на финансовую деятельность. Хотя в начале 1990-х кредитные организации Бразилии активно диверсифицировали набор услуг, вкладываясь в энергетический сектор, кабельное телевидение и др. Во-вторых, менеджеры успешных компаний, определив стратегическую сферу развития, по мере роста доли на рынке смещают фокус своего внимания на процесс активного ожидания. Они тщательно отслеживают экономическую ситуацию, хеджируют основные риски, создают финансовые запасы, увеличивают организационную гибкость компании.
«Ко»:Разве диверсификация бизнеса не позволяет снизить риски компании в турбулентной среде?
Д.С.: Как ни странно, диверсификация часто бывает более опасной, чем фокусирование на одной сфере. Если бизнес растет быстро, то диверсификация представляет опасность. Ведь в этом случае ресурсы очень тонкой пленкой распределяются по нескольким направлениям. Менеджмент может потерять четкое видение основной цели бизнеса и упустить возможность развития. Если вы собираетесь конкурировать с компаниями в мировом масштабе, вам придется концентрироваться на одном сегменте. В 1989 году Nokia, оказавшись на грани банкротства, представляла собой диверсифицированный конгломерат, который снабжал электричеством 350 египетских деревень, производил большую часть туалетной бумаги в Ирландии… Телекоммуникационное направление составляло только 10% в общей структуре бизнеса компании. С 1992 года, взяв курс на телекоммуникационное направление, Nokia продала все остальные подразделения. К 1994 году, распродав более 20 млн телефонов серии 2100, компания стала мировым лидером телекоммуникационного рынка.
«Ко»:Наблюдение за процессом развития российских компаний приводит к неутешительному выводу: рост бизнеса и сопровождающий его рост доходов часто скрывает проблемы, существующие внутри организации. Просто растущий рынок «тянет» ее за собой. Что могут предпринять компании, чтобы действительно быть здоровыми и чтобы рост бизнеса не прекращался?
Д.С.: То, о чем вы говорите, является оборотной стороной бурного роста… Давайте обратимся к опыту бразильских компаний. Например, Embraer
в конце 1990-х стала одним из основных экспортеров самолетов Бразилии, захватив 40% доли мирового рынка малых самолетов. В тот же период канадская компания-лидер Bombardier потеряла почти половину своей прежней доли рынка. Почему?
Выпустив свой первый малый самолет для региональных перевозок в 1996 году, Embraer стала постепенно расширять свою долю рынка, открывая центры дистрибуции в Пекине, Сингапуре, Далласе, а также в Австралии. Выйдя на этап стабильного роста, исполнительный директор Embraer Мариусио Бательо приступил к решению внутренних проблем. Он изменил иерархическую структуру бывшей государственной компании на матричную, сократив количество уровней управления с семи до пяти, принял агрессивную программу участия в прибыли для мотивации проектных групп. Он внедрил информационные технологии, TQM (TQM – всеобщее управление качеством. – Прим. «Ко»). Совершенствование бизнес-процессов позволило компании вполовину сократить производственный цикл и в пять раз повысить доходы производства на одного работника. Бательо увеличил организационную гибкость, инвестировав в корпоративную программу МВА и школу авиационных инженеров. В конце 1990-х компания вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу и привлекла $446 млн.
В это время их конкурент влез в долги. Bombardier взяла долгосрочный кредит в $1 млрд на разработку новых моделей. Но когда весь авиатранспортный сектор столкнулся с угрозой немедленной смерти после теракта 11 сентября, Embraer благодаря неприкасаемому запасу (скопленным за пять лет $696 млн) лучше конкурентов пережила спад в бизнесе. Она вышла из него хорошо подготовленной к возможностям, которые последовали (под угрозой банкротства несколько крупных американских авиакомпаний перешли на эксплуатацию небольших самолетов. – Прим. «Ко»).
«Ко»:А какие внутренние механизмы могут помочь компаниям адекватно реагировать на угрозы и быстро «ловить» возможности?
Д.С.: Хочу отметить, что менеджерам важно точно угадать время, когда стоит приступать к решению внутренних проблем организации. С одной стороны, если упустить время, то организационные процессы и технологии из-за несоответствия условиям внешней среды выйдут наружу и начнут тормозить рост бизнеса. С другой стороны, ориентация менеджеров на организационные процессы может отвлечь их от радикальных перемен в окружающей обстановке. Вспомним, что произошло с компанией Xerox в 1970-х, когда японские Canon и Ricoh бросили вызов ее почти полной монополии на рынке копировальной техники. Менеджеры Xerox попытались победить японцев их же оружием, запустив программу совершенствования внутренних процессов с помощью методики TQM. Произведенные усовершенствования помогли остановить спад основного бизнеса компании. Однако из-за чрезмерной сосредоточенности на внутренних процессах в течение 1980-х годов менеджеры Xerox не заметили, как ученые их собственного исследовательского центра PARC в Пало-Альто открыли новый источник огромных прибылей – персональный компьютер. В результате этим открытием воспользовались совершенно другие – Apple, Microsoft.
Во всех компаниях, которые я изучал, есть свой способ взаимодействия топ-менеджеров, позволяющий им обсуждать проблемы/риски и постоянно заниматься сценарным планированием. Самый простой способ заставить топ-менеджеров работать вместе – это посадить их в одну комнату. Все руководство пивоваренной компании AmBev сидит в огромном зале без прозрачных перегородок – как принято у американских трейдеров. В BancoItau экономический отдел каждую неделю готовит прогноз обменных курсов, экономической активности процентных ставок, инфляции и других переменных. По графику дважды в месяц руководители подразделений встречаются и рассматривают эти прогнозы, обсуждают возможные последствия альтернативных сценариев. При этом Itau, который рос за счет покупки банков, предпринимал все возможное, чтобы сохранить лучших руководителей. Сегодня 40% исполнительного комитета банка – менеджеры, перешедшие из купленных компаний. Мы снова возвращаемся к необходимости иметь в управленческой команде разных людей, которые смотрят на мир и бизнес по-разному. Благодаря их «разности» значительно повышается вероятность того, что кто-то из них воспримет первые, еще слабые сигналы из окружающей среды, разглядит открывающиеся возможности.
Р Деловой разговор
Резюме Дональда Сулла
Образование: MBA, DBAHarvardBusinessSchool
Опыт работы:
1986 – 1988 – McKinsey & Company, консультант;
1988 – 1990 – инвестиционная компания Clayton & Dubilier, организатор сделки по аккредитованному выкупу (LBO) Uniroyal-GoodrichTireCompany;
1991 год – швейцарская корпорация GebrüderSulzer, советник по реструктуризации при совете директоров;
1992 – 1996, 2000 – 2004 – HarvardUniversity, преподаватель, курс «Предпринимательство»;
1998 – настоящее время – London Business School, преподаватель, курсы «Менеджмент на непредсказуемых рынках», «Стратегическая трансформация»
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
