GOLD 1582.40
РТС 1008.85
DJIA 21181.48
NASDAQ 7201.80
мнения

«Формулы успешной инновации не существует»

Фото: Photoxpress Фото: Photoxpress

Создать новаторский продукт можно в любой отрасли — от логистики до медицины. Но основатели стартапов часто отдают предпочтение «перегретым» рынкам и пытаются изобрести велосипед. Денис Вальвачев, CEO и управляющий партнер венчурного фонда QPDigital, в колонке для журнала «Компания» рассказал, как создаются инновации в 2021 году, почему не нужно встраиваться в экосистемы и где искать нишу для продуктовой революции. 

Миф об инноваторе и консервативном рынке 

В стартап-культуре десятилетиями формировался архетип инноватора — гения и изобретателя, который единолично меняет мир к лучшему. Хрестоматийный пример — Стив Джобс: в массовом сознании он остается дизайнером и разработчиком айфона, а не амбициозным руководителем, которым на самом деле являлся. Этот культ автоматически переносится и на компании: инноваторы обязательно должны создавать революционные технологические продукты — гаджеты, приложения, экосистемы. Более того, прорывные технологии часто противопоставляют реалиям консервативного рынка. Условно, Uber устроил революцию на архаичном рынке перевозок, а Amazon перевернул сферу ритейла. 

Но, с точки зрения венчурных игроков, консервативных рынков не существует, стартап по определению изобретает нечто новое, а инновации не ограничиваются только технологическими изобретениями. Можно запустить посредственный продукт даже в сфере искусственного интеллекта или блокчейна — достаточно посмотреть на сотни компаний, которые спекулируют на трендовых направлениях. А гениальная идея не спасет стартап с неграмотным управлением. Примером может послужить Theranos, которая пыталась создать революционный аппарат для диагностики, или Magic Leap, обещала устроить прорыв в сфере дополненной реальности. Новаторство не дает стартапу «индульгенцию», которая гарантированно защищает от провала. 

«Генетический код» инноваций довольно точно расшифровал Ларри Кили — президент и соучредитель консалтингового агентства Doblin. Он выделил 10 типов новаторских бизнес-моделей, в основе которых лежит один из трех принципов: оригинальная конфигурация компании, оригинальное предложение или оригинальный потребительский опыт. В каждом случае срабатывают разные механизмы, которые выделяют бренд на фоне конкурентов и приводят к успеху. Это может быть как необычная модель монетизации, так и нестандартный брендинг или новый клиентский опыт. 

Например, недавно запустился новый финтех-стартап Zelf — он предлагает банковские услуги не на сайте или в приложении, а в популярных мессенджерах. В данном случае новаторство заключается в том, что клиент начинает выполнять привычные действия по-новому, используя новые инструменты и каналы. 

Однако это пример инновации в микромасштабе. Макроуровень — это полная перекалибровка привычного порядка вещей. Например, мы в QPDigital инвестируем в проект, который проектирует малые ракеты для суборбитальных и орбитальных полетов. Команда создает небольшие твердотопливные аппараты, аналогов которым нет на рынке. С их помощью миллионы людей смогут отправлять в орбитальный рейс небольшие грузы. В результате к космическому рынку получат доступ рядовые пользователи.

И мессенджер-банк Zelf, и ракетный стартап — это компании-инноваторы, но работают они в разных отраслях и в разных масштабах. Интересно, что и сферу финансовых услуг, и космический рынок часто называют консервативными, поскольку на внедрение изменений требуется много денег и времени. При этом именно на этих рынках происходят самые масштабные трансформации с точки зрения технологий. 

Но изменения затрагивают не только космос и финансы. Изучите рейтинг самых инновационных компаний журнала Fast Company: в топ-20 вы найдете и бренд содовой, и производителя сувенирной продукции, и китайскую сеть кофеен. Независимо от сферы у них есть общая черта — это трансформация пользовательского опыта. Медицина, логистика, ресторанный бизнес, ритейл, промышленность — пространство для улучшений можно найти в любом сегменте, просто где-то этих возможностей больше. Обычно именно в эти сферы боятся идти стартаперы. И пугает их представление о консервативном рынке, который пока не готов к новому. Поэтому первый шаг для любого стартапа — это отказ от привычного мифа о противостоянии изобретателей и консерваторов.  

Приведу еще один пример: основатели украинского стартапа Wareteka долгое время создавали IT-решения для логистического рынка. Очевидно, что, если их разработки пользовались спросом, рынок не был отсталым и консервативным. Но, разумеется, оставались «недообслуженные» сегменты. Например, не существовало платформы для подбора и аренды складских помещений. Именно на этом сфокусировалась Wareteka и постепенно начала трансформировать рынок, помогая арендодателям перейти на «цифру». Сегодня стартап выходит на международный рынок, а его продукты привлекают западных инвесторов. 

Второе заблуждение стартаперов — это слишком узкая фиксация на технологиях. Революционный продукт — это не обязательно уникальный девайс или ПО, это также методология создания продукта, каналы дистрибьюции или приемы работы с клиентами. Отказаться от этого мифа особенно сложно, потому что он зафиксирован на уровне языка. Новаторский банковский продукт мы маркируем как FinTech, а очередную образовательную платформу относим к EdTech-категории. Но инновации — это не столько технологии, сколько пользовательский опыт. Как верно отмечает tech-аналитик Бен Томпсон, «продукты на основе прорывных технологий обычно дешевле, проще, компактнее и зачастую удобнее аналогов». Но, чтобы создать такой продукт, нужно четко определить проблему и подобрать не менее четкое решение. Однако тренд 2020-х — это расфокусировка. 

Экосистемы и проблема расфокусировки 

Одна из моделей инновационной компании по Ларри Кили — это продуктовая система, которая объединяет в себе несколько взаимосвязанных компонентов. Классический пример — экосистема Apple. Однако компания из Купертино строила свою «вселенную» десятилетиями, последовательно и постепенно — каждое новое направление бизнеса логически вытекало из предыдущего.  

Современные компании часто пропускают сразу несколько шагов и стремятся мгновенно строить «империи». Такой подход указывает на кризис идей и стремление к быстрому масштабированию — вместо того чтобы точечно решать конкретные проблемы и постепенно подключать новые сегменты, компании строят комплексные структуры, подчиняясь трендам. Безусловно, на рынке достаточно успешных примеров экосистем, например китайская Alibaba, которая использовала сетевые эффекты для построения бизнеса. Но, как показывает исследование BCG, менее 15% экосистемных проектов добивается успеха и продолжает развитие. Более того, почти $50 млрд венчурных инвестиций, вложенных в такие «империи», ежегодно тратится впустую. 

Сегодня экосистема — это своего рода чит-код в сфере бизнеса. Пытаясь охватить как можно больше сегментов аудитории, компании хотят перехитрить рынок, а в результате размывают свой фокус и бренд. Соцсети запускают службы такси, банки вводят доставку продуктов, а параллельно они заимствуют функции друг у друга, создают супераппы и пытаются решить все проблемы клиентов сразу. Это приводит к тому, что на рынке появляются идентичные продукты, и пользователи не видят между ними разницы. Существует даже феномен multihoming (мультипользование), когда клиенты используют точечно услуги из разных экосистем. 

Диверсификацию бизнеса никто не отменял, но она должна способствовать упрощению пользовательского опыта, а не усложнению. В экосистемах часто возникает противостояние отдельных бизнес-юнитов — подразделения преследуют свои интересы, что не лучшим образом сказывается на продукте. Например, в банковском приложении полезные функции пропадают с главного экрана, а навязчивые напоминания о побочных сервисах отвлекают клиента. О новаторстве в этом случае речи не идет — в построении монополии нет ничего принципиально нового, а пользователь не получает от этого выгоды. Наоборот, он переплачивает, поскольку оформляет подписку ради одной конкретной услуги, а платит за весь комплект. Поэтому будущее за точечными отраслевыми экосистемами, которые решают все потребности клиентов в одном сегменте: финансах, перевозках, продуктах или медицине. 

Отсюда второе правило для стартапов: четко определяйте фокус деятельности и делайте ставку на сильные стороны. На начальном этапе можно занять небольшую нишу и постепенно наращивать масштаб. Но не стоит встраиваться в чуждые экосистемы или сразу же строить свою. 

Пространство для революции 

В любом пособии для стартаперов говорится, что нужно предлагать уникальное решение актуальной проблемы — и желательно оказаться первым или одним из первых. На этом, например, строится популярная стратегия голубых и красных океанов. Из-за этого основателям часто кажется, что инновационный продукт обязательно должен быть максимально оригинальным и выдающимся. Но пространство для продуктовой революции есть во всех областях — и часто возможности просто нужно распознать.

Существуют отрасли, от которых клиенты не ждут ничего хорошего. Например, в постсоветских странах медицинские и государственные услуги традиционно отличались низким качеством. Банки, почтовые и логистические службы тоже долгое время входили в эту категорию. В этом случае инноватор мог предложить новый опыт, новое впечатление — и это уже становилось революцией на рынке.  

Впечатление — это реальность минус ожидание. Например, при посещении клиники вы приготовились переходить от одного кабинета к другому, каждый раз ожидая в очереди и заполняя тонны бумаг. И сервис, который внезапно избавляет от этой волокиты, превосходит ваши ожидания. В эпоху экономики впечатлений клиенты ценят именно такие компании. 

Украинская HealthTech-платформа Doc.ua создавала свой продукт исходя из этих предпосылок. Компания не основала свою клинику и не изобрела уникальный медицинский девайс — вместо этого стартап создал платформу, которая помогает быстро подбирать специалистов и услуги. Клиенту не нужно обзванивать сотни больниц, стоять в очередях в регистратуре и заполнять десятки бланков: все вопросы можно решить удаленно в приложении или по телефону. Это пример относительно простого инновационного продукта, который не предлагает ничего уникального, но зато решает конкретную проблему миллионов людей. 

Еще один пример — блокчейн-стартап Matter Labs, который проводит криптосделки по новой технологии, сокращая затраты пользователей эфириума. Казалось бы, рынок перенасыщен, но компании удалось найти незанятую нишу и создать востребованный продукт.  

Часто сформировать имидж новатора помогает эмоциональный фактор — в этом случае бизнес-модель строится на безупречном сервисе или репутации бренда. Недавний пример — «вирусная» история с участием отеля сети Hilton в США. В прошлом году в гостинице поселилась семья с маленькой дочерью, а после отъезда выяснилось, что она забыла в отеле свою игрушку. Сотрудники не просто сохранили вещь, но и сделали с ней несколько фото — игрушка проводила время у бассейна и «работала» за компьютером в бизнес-центре отеля. В гостиничном бизнесе инновации как раз заключаются в грамотном маркетинге, который часто завязан на эмоциях. В этом случае новаторство выражается не в технологиях, а в коммуникации. 

В случае с отелем компания воздействует на эмоции напрямую. Но можно делать это косвенно — создавая вселенную бренда, которая подтолкнет клиента к позитивным изменениям. И это третья истина, которая пригодится любому стартаперу: человек стремится к эволюции, и задача инновационной компании — дать ему инструменты для роста и развития

Классический пример — стратегия компании Apple еще в 80-е. В тот период бренды подходили к рекламе технологических новинок довольно прагматично, например, подчеркивали технические характеристики и экспертизу производителя, а моделям часто давали сложные названия вроде «X063X». Apple пошла другим путем — она сделала ставку на рядового потребителя и обращалась к его эмоциям. Как впоследствии отмечали аналитики, у компании был гуманистический посыл — дать людям инструменты и технологии для развития. Не зря в ее ранней рекламной кампании были использованы фотографии далай-ламы, Ганди и Нельсона Манделы в сопровождении слогана «Думай иначе». 

В 2020-е, когда брендинг порой имеет большее значение, чем суть продукта, даже самая высокотехнологичная компания должна делать ставку на эмоции и личностное развитие аудитории. Условно, каждая разработка — это шаг к новой реальности и желаемому будущему. Этот посыл идеально сформулировал Илон Маск в миссии SpaceX: «Вы просыпаетесь однажды утром и осознаете, что будущее прекрасно. Освоение космоса — это как раз про веру в будущее, которое будет лучше прошлого».