Гарантия клиентов
Средний чек участника программы лояльности «Почетный гость» корпорации «Ростик Групп» более чем в два раза превышает чек обычного клиента. На долю «почетных гостей» приходится 38% в структуре доходов холдинга, что делает понятными планы группы по увеличению числа участников программы с 350 000 до 500 000 человек за год. Стремясь упрочить свою сеть постоянной клиентурой, рестораторы ищут партнеров на «смежных» рынках.
«Баллов, накопленных в 2003 году участниками проекта «Почетный гость», хватило бы, чтобы сводить четверть населения Москвы в театр бесплатно. Или накрыть Красную площадь пиццей в 100 слоев. Или купить суши в количестве, достаточном для того, чтобы выложить ими кольцо по МКАД…». Авторы пресс-релизов «Ростик Групп» не ленятся переводить бонусные баллы в квадратные метры и высчитывать, сколько роллов «влезает» в один километр.
Руководство компании по собственному признанию свято чтит закон Паретто (20% клиентов приносят 80% прибыли). Сейчас «Почетный гость» выходит на новую ступень: холдинг заключил союз с первым «внешним» партнером – билетным агентством «Контрамарка». Решившись на такой шаг, «Ростик Групп» пытается реанимировать классическую формулу «хлеба и зрелищ» – по мнению менеджеров компании, в условиях высококонкурентного рынка она должна оказаться эффективной.
О том, чего стоит компании воспитание полумиллионной «армии поклонников» рассказывает вице-президент по маркетингу «Ростик Групп» Эрик Баррэ.
«Получая скидку, клиент не воспринимает ее как выигрыш»
«Ко»: Чем обусловлен тот факт, что в структуре холдинга появилась отдельная компания – «Почетный гость», занимающаяся исключительно разработкой программ лояльности?
Эрик Баррэ: Конкуренция в ресторанном секторе, особенно в Москве, очень высока. И для лидеров этого «горячего» рынка, коими мы являемся, забота о повышении удовлетворенности клиентов очень актуальна с точки зрения перспектив бизнеса. Пожалуй, это самый важный фактор его успешности.
Программа лояльности гарантирует нам клиентов. Если упростить, это можно сравнить с ходом, который применяют отдельные рестораны на Западе: допустим, вы не допили свою бутылку дорогого коньяка, ее подписывают и хранят до следующего вашего прихода. В другой раз, раздумывая, куда ему поехать поужинать, клиент отправится туда, где его ждет уже оплаченный напиток. Участник нашей программы «Почетный гость» также, выбирая ресторан, пойдет в то место, где он уже имеет какие-то накопления. То есть к нам, в один из ресторанов холдинга.
«Ко»: Вероятно «Почетный гость» («ПГ») дает и некоторые преимущества в области маркетинговых исследований, позволяет более эффективно реагировать на изменения рыночной ситуации?
Э.Б.: Можно точно сказать, что если завтра, например, российская экономика начнет «падать», то программа станет реальным помощником нашему бизнесу. Поскольку, прежде всего, она дает нам весьма качественный канал общения с клиентом: мы знаем, каковы его ожидания, предпочтения, возможности – и, исходя из этого, можем формировать адекватное предложение. А как на рыночные трудности может реагировать фирма, у которой нет эффективного канала коммуникации? Только скидкой. Но скидка не несет реальных выгод компании. Получая скидку, клиент не воспринимает ее как выигрыш. Он воспринимает ее как нечто нормальное, обычное и абсолютно не дифференцирует: кто ее дал, на какую услугу она больше, а на какую меньше, как он может управлять своим «выигрышем», как его увеличить... Программа лояльности же фундаментальна, но не потому, что она служит гарантией от кризиса. Она помогает фирме лучше понять клиента. А дальше все зависит от компании – как она распорядится этим пониманием.
«Ко»: Какую модель вы брали за образец при разработке «ПГ»?
Э.Б.: Сама модель – типичная западная программа лояльности. За семь лет работы мы сумели ее адаптировать к русскому рынку.
«Ко»: Что именно пришлось изменить?
Э.Б.: Прежде всего, адаптация была связана с тем, что российский менталитет всегда приходится «побеждать». На Западе потребитель искушен и воспитан в системе бонусов, которые предлагают различные производители и предприятия. А здесь люди привыкли пока только к скидкам, и им приходится терпеливо объяснять, в чем преимущество бонусной системы. Однако мы считаем, что эта адаптация – минимальна, она не требует сверхусилий.
«Ко»: Недавно вы объявили о своем альянсе с «Контрамаркой», назвав это билетное агентство своим первым полноценным партнером в программе. Теперь полученный в ваших ресторанах бонус можно использовать при заказе билета в «Контрамарке» и наоборот – баллы, полученные при покупке услуг «Контрамарки», использовать при оплате счетов в ваших ресторанах. С прежними партнерами («Гута-банк», «Карлсон туризм», фотомагазины «Фокус», кинотеатр IMAX) система работала иначе. Клиент получал бонус, расплачиваясь картой VISA или, например, покупая тур в «Карлсон туризме». При этом тратить баллы можно было лишь в одностороннем режиме (например, клиент «Карлсон туризма» не получал баллов, которые можно использовать в ресторане). Почему полноценный партнер появился только сейчас?
Э.Б.: Для коалиции одной «политической воли» недостаточно. Необходимо наличие отстроенной клиентской инфраструктуры, эффективных коммуникационных каналов, общности технологических аспектов… «Контрамарка» участвует в программе полноценно – так же, как и любой из наших ресторанов (ранее обоюдное использование баллов было возможно только между ресторанами, входящими в холдинг, внутри «Ростик Групп»). Подобное стало возможным потому, что портреты наших потребителей максимально совпадают: это представители среднего класса 26 – 45 лет, ориентированные на активный досуг, с доходом от $700 в месяц. Важно, что партнеру не просто подходит наша клиентская база, но он разделяет наше маркетинговое видение, взгляды на customerservice.
«Контрамарка» – это только первый шаг, будут появляться новые партнеры.
«Ко»: А как развиваются отношения с «доконтрамарковскими» партнерами?Э.Б.:Сейчас мы пересматриваем наши договоры. Связано это с желанием создать пакет услуг, которые мы предоставляем совместно с тем или иным партнером еще более «чувствительным» к ожиданиям клиентов. Для этого партнеры должны работать по той же полноценной схеме, что и «Контрамарка»: клиент будет иметь возможность не только накапливать баллы, приобретая их продукт, но и списывать их.
Пока сложно сказать, когда это произойдет, поскольку мы не только пересматриваем механизм участия, но и расширяем круг союзников: в «ПГ» будут участвовать все прежние партнеры и несколько новых.
«Ко»: Как отразился скандал вокруг «Гута-банка» летом 2004 года на позициях программы, ее репутации?
Э.Б.:Почетные гости в финансовом плане никак не пострадали, если не считать того, что операции по картам были заморожены на две-три недели. Но сейчас все выпущенные и переданные в пользование карты – более 100 000 – работают в обычном режиме как бонусные, вплоть до окончания срока их действия.
«Ко»: Как вы в дальнейшем намерены уменьшать репутационные риски? В ситуации, когда партнеры столь плотно «завязаны» друг на друге, этот вопрос становится очень актуальным…
Э.Б.: После окончания тендера среди банков «почетным гостям» будет предложен совершенно новый пакет кобрэндинговой карты лучших российских и западных банков (различные платежные системы VISA, Mastercard, дебетовые и кредитные карты; дополнительные бонусы и поощрения и пр.).
Да, выбор партнера в России – дело непростое. Исходя из предыдущего опыта, на данном этапе мы, дабы избежать имиджевых потерь, проводим предварительную оценку стабильности банковского партнера на рынке. Однако возможные объективные риски, связанные с состоянием российской экономики, находятся вне нашей компетенции. Как и любая компания, мы, выбирая партнера, исходим из здравого смысла. А форс-мажорные обстоятельства ему, увы, не подчиняются.
Цена вопроса
«Ко»: Каковы затраты «Ростик групп» на содержание программы? Как дорого вам обходится лояльность посетителей?
Э.Б.: До недавнего времени бюджет программы находился в общем маркетинговом бюджете. Сейчас это отдельный бюджет, бюджет компании «Почетный гость», которая занимается всеми исследованиями и разработками в части лояльности.
Да, внедрение такой программы – дело дорогое. Но оно предполагает не столько увеличение, сколько оптимизацию маркетингового бюджета. Думаю, мы тратим не больше, чем другие.
«Ко»: Сколько будет инвестировано в программу на новом ее этапе?
Э.Б.:$500 000. В эту сумму укладываются ребрэндинг «ПГ», запуск нового сайта, кросс-тренинги, присоединение и продвижение нового партнера. Однако в дальнейшем у нас появится возможность сокращать объемы инвестиций, так как каждый новый партнер принесет программе свою аудиторию и свои каналы коммуникации с ней.
Безусловно, каналы коммуникаций имеют свою стоимость (сейчас клиентская база «Почетного гостя» оценивается более чем в $3 млн), но это скорее нематериальные активы. Ведь партнеры не платят друг другу за размещение информации и логотипов на своих рекламных носителях и за привлечение новых участников по собственным каналам.
«Ко»: Говоря об оптимизации маркетингового бюджета, вы, вероятно, подразумеваете сокращение расходов на рекламу?
Э.Б.:Не очень корректно говорить о том, что с внедрением программы мы сократили рекламный бюджет. На его размер сильно влияют планы холдинга по увеличению доли рынка. Если «Ростик`c» вырос до размеров, позволяющих рекламной кампании на ТВ быть эффективной, как в нашем случае, то бюджет очевидно увеличивается. Однако можно с уверенностью сказать, что за счет работы программы «Почетный гость» рестораны сокращают свои локальные бюджеты на продвижение новых предложений среди гостей примерно на 15 – 20%. Экономия возможна прежде всего за счет отказа от дополнительных, «внешних» рекламоносителей: коммуникация с клиентом происходит либо непосредственно в ресторане (наши затраты ограничиваются изготовлением рекламных материалов на местах продаж – POS), либо вне его, но в любом случае «прицельно». Зачем, например, IlPatio вещать о своих новых предложениях на всю Москву, раздувая промо-бюджет наружной рекламой, если можно с помощью «ПГ» обратиться непосредственно к нашим гарантированным клиентам – Почетным гостям? Посредством SMS, новостных рассылок,call-центра, через официантов в конце концов… Это эффективнее и позволяет экономить на рекламоносителях.
Еще одна статья экономии для холдинга – исследования аудитории, которые проводит компания «Почетный гость».
«Ко»: Понятно, что исследования проводимые компанией, входящей в холдинг, обходятся гораздо дешевле, чем если бы вам приходилось заказывать их сторонней фирме. Но, полагаю, на некоторые маркетинговые исследования ресурса «ПГ» может не хватить…
Э.Б.: Аналитический отдел компании ведет мониторинг покупательского поведения Почетных гостей, регулярно посещающих наши рестораны. Ежемесячно данные мониторинга направляются в каждый работающий с программой ресторан. Франчайзинговые компании и региональные отделения тоже получают ежемесячные отчеты с анализом индексов выручки, потока Почетных гостей, их качества. Такое исследование ведется в автоматическом режиме и не требует никаких дополнительных затрат от компании, поэтому оно для нас абсолютно бесплатно. При этом мы считаем его более эффективным, чем ad-hoc-исследования, предлагаемые агентствами. Ни один ad-hoc не будет точным индикатором состояния нашего бизнеса хотя бы потому, что исследовательским агентствам мы не можем предоставить всех данных – часть из них составляет коммерческую тайну. Услуги же консалтинговых компаний, которым можно было бы доверить конфиденциальную информацию, очень дороги.
Если наш мониторинг вскрывает какую-либо негативную тенденцию в бизнесе, и проблема серьезная, тогда мы проводим дополнительные исследования. В такой ситуации лучше обращаться к профессиональным агентствам (хотя зачастую оперативные вопросы можно решить, просто опираясь на профессиональную интуицию руководителя). Но даже эти исследования мы получаем по их себестоимости (10 – 30% от рыночной стоимости), поскольку заказываем агентству только «полевые» работы, а обрабатывает данные «ПГ».
«Ко»: Инвестиции в программу лояльности – это «длинные деньги», быстрого возврата которых ждать не стоит. Чтобы решиться на них, нужны серьезные подтверждения эффективности программы. Каковы они?
Э.Б.: Единственно правильным показателем эффективности «ПГ» является то, что сегодня 38% выручки ресторанам холдинга приносят именно Почетные гости.
От Москвы до самых до окраин…
«Ко»: Какое место в структуре доходов холдинга занимают региональные проекты?
Э.Б.: Пока небольшое. Но регионы очень важны для нас, почти каждую неделю мы открываем новые рестораны.
«Ко»: Как вы планируете менять долю региональных денег в структуре дохода компании? Если сейчас 90% дает Москва, то какое соотношение столичный рынок/регионы видится вам оптимальным? Каких результатов вы намерены достичь в течение ближайшего года?Э.Б.:Сейчас более 60% нашего бюджета развития приходится на столицу. Но Москву и Подмосковье можно будет развивать еще года два-три активно, затем темпы, безусловно, замедлятся. Начнется бум развития в регионах.
Конечно, оборот в провинции будет по объективным причинам ниже. Мы рассчитываем, что региональные проекты станут приносить до 30% общего оборота холдинга. Это было бы оптимально. Исходя из этого, мы строим планы на 2005 год таким образом: приоритет остается за столичным рынком, но и региональное развитие будет достаточно серьезным. Это развитие проекта в 13 городах в России и СНГ, в 4 – в Восточной Европе. Также в планах – выход на рынки Уфы, Перми, Челябинска, Сургута, Тюмени, Иркутска, Калининграда, Ростова-на-Дону, Казани, Тольятти…
Что касается Почетных гостей, то их количество в таких городах, как Омск или Санкт-Петербург, выросло более чем в два раза с момента внедрения там программы.
«Ко»: Каким образом «ПГ» будет трансформироваться в регионах? Будете ли вы искать местных партнеров, ведь та же «Контрамарка» не представлена нигде, кроме Москвы, Питера и Казани?
Э.Б.:К сожалению, выбор операторов в провинциях затрудняется ввиду отсутствия выбора... Тем не менее мы ищем возможности коалиционного присутствия в регионах. В первую очередь будем рассматривать партнеров, которые уже развиваются или имеют реальные планы развития в интересующих нас городах.
«Ко»: Какие трудности – помимо собственно отсутствия выбора – вы испытываете при построении региональных альянсов?
Э.Б.:Прежде всего совместимость ИT-технологий и существующих платформ. «ПГ» – сложный с точки зрения технической интеграции продукт.
«Ко»: По всей вероятности в регионах встанет вопрос совместимости не только ИT-платформ, но «менталитетов». Можно ли говорить о том, что там программа и позиционироваться будет по-другому? Изменится ее целевая аудитория и как следствие методы продвижения…
Возможно, где-нибудь в Сургуте карта «ПГ» станет статусным атрибутом, продуктом не для среднего класса, а для более высокого сегмента потребителей…
Э.Б.:Такая возможность существует. Наша ILPatio (в прошлом «Патио Пицца»), открывшись в Новосибирске, стала там чуть ли не элитным рестораном. Но радикально изменять позиционирование бессмысленно, поскольку сама ситуация будет меняться. Рост потребительского спроса сбалансирует границы масс-маркета и премиум в сознании регионального потребителя. А регионы обещают быстрый рост: не случайно все московские сетевые операторы с точки зрения стратегии развития изменили фокус. Он переместился в регионы.
«Ко»: Можно ли говорить о том, что в регионах вовлечение новых активных участников в программу происходит более интенсивно и их лояльность выше? Все-таки в столичном обилии интересных общепитовских проектов завоевать лояльность клиента сложнее: уже удовлетворившего непосредственный интерес к ресторанному досугу как таковому, но еще не пресытившегося разнообразием предложений москвича куда легче и проще «сбить с пути истинного»…
Э.Б.: Отчасти это так. Могу привести такой пример. В январе 2004 года мы открыли первый ресторан «Планета Суши» в Екатеринбурге. За восемь месяцев активными Почетными гостями стали всего около 1500 клиентов. Но по сравнению с московским регионом в Екатеринбурге очень быстро выросла их («почетных гостей») доля в общей клиентской базе, догнав за полгода московские рестораны «Планета Суши». Сейчас около 40% посетителей ресторана – «почетные гости». Средний чек по регионам, конечно, меньше, чем московский, но это объясняется более низкими ценами: объемы заказов сопоставимы.
«Ко»: Г-н Баррэ, какие трудности испытывает группа «Ростик» при выходе в страны бывшего Союза? Вы упоминали о своем интересе к этим рынкам, но пока ваше присутствие там достаточно скромное.
Э.Б.: Страны СНГ – это прежде всего свои экономические законы и политические реалии, к которым приходится адаптироваться. Например, в Риге мы в полной мере ощутили, что такое «языковая дискриминация». В Риге программа так и называется HonoredGuest – по-английски. В Латвии исторически сложилось негативное отношение к русскоязычному населению. Любая коммерческая структура вынуждена учитывать национальные настроения публики. Поэтому для коммуникаций используется в основном английский язык. Где можно, проводятся локальные акции, рассылка на русском языке.
Но по большому счету трудности те же, что и в российских регионах: поиск надежного партнера, налаживание системы поставок.
Ну и конечно, выходя на ярко выраженный национальный рынок, мы вынуждены считаться с эстетическими и вкусовыми пристрастиями местных жителей, адаптировать концепции ресторанов к их вкусам. Например, в минском «Ростик’се» с самого открытия в меню присутствуют драники (картофельные оладьи), а в киевском IL Patio – борщ. Исследования показали, что там очень велика лояльность национальной кухне, и мы не можем игнорировать этот факт.
«Ко»: А ваши позиции в Восточной Европе? Актуально ли для Группы их укрепление или рестораны там нужны вам лишь номинально – для статуса международной компании?
Э.Б.: У нас есть Friday`s в Праге и Будапеште, IlPatio – в Братиславе. Рынок там очень насыщен, и сейчас мы не будем бурно развиваться. Но присутствовать в Европе нам интересно – это своего рода «тестовый мониторинг».
Что такое «Почетный гость»
Механизм: клиент, заполнив анкету, получает бонусную карту. В последующие посещения на нее начисляются баллы в размере 10% от суммы заказа. Клиент может расходовать баллы как в ресторанах сети, так и при покупке услуг партнеров программы. При покупке партнерских услуг на карту начисляется партнерский бонус. Например, в «Контрамарке» он составляет 50 баллов за каждую 1000 рублей. Тратить баллы можно аналогичным образом: и в ресторанах «Ростик Групп», и у партнеров.
Статистика: 350 000 участников (конец 2003 года)
География: Москва, Санкт-Петербург; Новосибирск, Омск, Красноярск, Барнаул (ресторанные брэнды – «Ростик’с», «ILPatio», «Планета Суши», «Мока Лока», «Сибирская Корона»); Екатеринбург («Ростик’с», «Планета Суши»); Нижний Новгород, Самара («Ростик’с», ILPatio); Алма-Ата, Киев, Минск, Гомель, Рига, Юрмала, Прага, Братислава.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
