Группа захвата

SAB была образована в 1895 году и сейчас занимает четвертое место в мире по производству пива. Оборот группы в 1998 году составил $5,87 млрд. Заводы SAB находятся в 19 странах мира.

В России SAB начала операции в 1998 году - через дочернюю компанию "Трансмарк".

Нанимать на ключевые должности российских менеджеров иностранным компаниям несвойственно. Самые удачливые из наших руководителей, проработав по несколько лет в западных офисах, обычно не поднимаются там выше руководителей подразделений. Исключения составляют компании, работающие в сфере hi-tech: московский офис Microsoft возглавляет Ольга Дергунова, а Oracle - Борис Щербаков, который был "персоной" нашего прошлого номера.

Во многих компаниях, занятых в других отраслях, есть даже официальные ограничения: русских дальше такой-то должности не пускать.

Если брать пивоваренный бизнес, то, например, в Sun Interbrew (в России с 1993 года) дистрибуцией, маркетингом и кадровой службой руководят директора-экспаты. Наши топ-менеджеры допущены лишь к рекламе, PR и к юридической работе (иностранцу в наших законодательных дебрях все равно не разобраться).

"Князь Рюрик-Efes", входящий в турецкую Efes Beverages Group, тоже доверяет высшие посты исключительно экспатам. Эта компания появилась в России почти одновременно с "Трансмарк" - в 1998 году. Российские менеджеры в "Князь Рюрик-Efes" допущены только на должности начальников отделов.

"Трансмарк" нарушила эту традицию. "Мы назначили на три ключевые должности российских менеджеров, поскольку считаем, что ни один иностранец не может мыслить так же, как российские партнеры, потребители и сотрудники", - говорит Алан Ричардс, управляющий директор "Трансмарк".

Человек с амбициями

Коммерческий директор компании Михаил Орлов - второй после Ричардса человек в фирме. Он занял свою должность в июле 1998 года, когда у компании не было ничего, кроме многомиллионных затрат на покупку завода в Калуге и планов по завоеванию лидерства на рынке.

Подбором коммерческого директора для "Трансмарк" занималось Korn/Ferry International, одно из ведущих агентств executive search. "Помимо требований к квалификации у заказчика были особые пожелания на предмет личных качеств кандидата. От него ждали предприимчивости и профессиональной амбициозности, - рассказывает консультант Korn/Ferry Анна Кофф, работавшая над заказом. - Некоторые высококвалифицированные менеджеры могут хорошо работать только в "готовом" бизнесе. Здесь же требовались специалисты, способные начинать с нуля. Их основным мотивом должно было быть желание участвовать в создании нового бизнеса".

34-летний Михаил Орлов уже сталкивался с недоверием со стороны иностранных работодателей. Он начинал в 1992 году сейлз-менеджером представительства Fazer в Санкт-Петербурге. В 1994 году Орлова пригласили работать в Nestle. Орлов создал питерское подразделение компании, которое возглавил как региональный управляющий по продажам. А в 1997 году перешел на аналогичную должность в московский офис.

"В Nestle я занимал самую высокую должность, на которую мог рассчитывать россиянин. - вспоминает Михаил Орлов. - Поэтому я согласился на предложение "Трансмарк".

Орлову в "Трансмарке" сразу же доверили важнейшую миссиию: еще до начала производства и запуска марки на рынок подготовить систему дистрибуции. По воспоминаниям Михаила Орлова, он начал с того, что, взяв журнал "Оптовик", обзванивал торговцев пивом и выезжал "на места". По его словам, лишь некоторые из тех первых контактов переросли в коммерческие отношения. "Зато я изучил рынок, с которым совершенно не был знаком", - говорит Орлов.

Работа коммерческого отдела пошла успешнее, когда в январе 1999 года в компании появились первые сейлз-менеджеры и торговые представители. "Но работать все равно было очень сложно. Мы не могли подробно рассказывать о наших планах вплоть до момента запуска производства, - вспоминает Михаил Орлов. - Не говорили про отпускные цены, не разглашали название марки. На контакт с нами шли только потому, что мы представляли одну из крупнейших пивоваренных компаний в мире. И еще потому, что торговцы были заинтересованы в расширении своего ассортимента: на рынке было мало марок".

Брэнд "Золотая бочка" запустили на рынок в начале мая 1999 года. Дистрибуторами "Трансмарк" стали 10 московских и более 15 региональных компаний. Через три месяца "Золотая бочка" по частоте потребления в России "вышла" на 11-е место, ненамного отставая от давно раскрученного "Афанасия" и значительно опережая "Невское" и "Московское" (информация агентства КОМКОН-2). К ноябрю 1999 года было продано 40 млн бутылок "Золотой бочки".

Дистрибуция - это стержень коммерческой политики "Трансмарк". "Только так мы могли контролировать рынок и влиять на розничные цены, - рассказывает Михаил Орлов. - Этим мы отличаемся от Efes с его "Старым мельником". У них кто заплатил, тот и взял. Одно из условий нашего контракта - соблюдать рекомендованные оптовые цены для розничных торговцев. Эти цены мы устанавливаем совместно с дистрибутором, чтобы и он был в выигрыше, и его клиенты могли заработать, не устанавливая высоких розничных цен". В компании даже принята "селекция" дистрибуторов. Так, из прежней десятки московских клиентов сейчас остались только четверо.

Успешность коммерческой политики "Трансмарк" Михаил Орлов оценивает так: "У нас сейчас не хватает пива для всех желающих - заказывают больше, чем мы производим".

Кадровый стратег

Летом 1998 года у "Трансмарк" были фактически пустой офис и завод без единого специалиста. Через год в компании работали 60 сотрудников в офисе и около 250 - на производстве. Коллектив и систему работы с персоналом в "Трансмарк" создала Людмила Каримова, пришедшая в сентябре 1998 года на должность директора по кадрам.

На эту позицию ее также порекомендовало агентство Korn/Ferry. "Мы старались подобрать специалиста, который помимо умения работать с людьми обладал бы еще и стратегическим мышлением, - рассказывает Анна Кофф. - Он должен был полностью создать команду и стать "связующим звеном" между руководством компании и рядовыми сотрудниками".

У Людмилы Каримовой 10-летний опыт управления персоналом. В 1989 году она создавала кадровую службу в производственном подразделении московского McDonald's - Food Processing Centre, где стала директором по персоналу. В 1993 - 1994 годах работала менеджером по обучению и развитию персонала в представительстве Kraft Jacobs Suchard. Далее - директором по кадрам на подмосковном предприятии американской компании ALCOA, являющейся мировым лидером в производстве бутылочных крышек.

"Подбор персонала в "Трансмарк" несколько облегчался тем, что после августовского кризиса работу искали множество специалистов, уволенных из крупных компаний, - рассказывает Людмила Каримова. - Но при этом приходилось вести жесткий отбор по личностным качествам. Нам требовались люди c сильной внутренней мотивацией на результат, у которых ожидания по зарплате не преобладают над энтузиазмом. Мы, например, собираемся вводить бонусную систему для коммерческого отдела только в начале следующего года. Так что все наши нынешние успехи достигнуты за счет энтузиазма, который, впрочем, достойно вознаграждается".

В "Трансмарк" понимают, что для энтузиастов - активных, самостоятельных людей - нужны соответствующие условия работы. Демократизм в управлении присутствует в компании с самого начала. Решения принимаются в результате коллективного обсуждения проблем руководителями и сотрудниками подразделений. Людмила Каримова - сторонник идеологии team-spirit, которую усвоила еще в McDonald's. Командную работу она стремится культивировать и на нынешнем месте.

Сейчас директор по кадрам подготавливает корпоративную программу обучения персонала. В ее основу заложены критерии профессионализма, список которых составлен руководителем каждого подразделения.

Кадровая политика в компании спланирована на три года вперед. По словам Людмилы Каримовой, "численность сотрудников находится в здоровой пропорции к доходам компании. И мы не намерены в будущем сокращать накладные расходы за счет сокращения персонала, как это делают сейчас Coca-Cola и Mars".

Людмила Каримова упоминает, что в последнее время в ее отдел поступает довольно много резюме от специалистов из конкурирующей компании "Князь Рюрик-Efes", которые запрашивают о наличии вакансий. "Для меня это один из показателей того, что нашей компании удалось создать систему работы с персоналом на принципах people-oriented", - говорит она.

Бочковой маркетинг

"Делать пиво мы начали только после того, как досконально выяснили, что именно будет покупать потребитель и как этот продукт следует продвигать", - говорит Константин Самойлов, 29-летний директор по маркетингу "Трансмарк". Он самый молодой среди управленческой команды. В компанию пришел в январе 1999 года.

Константин Самойлов - маркетолог с семилетним стажем. Начинал как аналитик по продажам в Pepsi. В 1994 - 1996 годах работал в Philip Morris брэнд-менеджером по LM, потом два года маркетинг-менеджером в конфетной Warner Lambert.

"Для меня предложение "Трансмарк" оказалось очень интересным: я занимался маркетингом иностранных брэндов, а здесь предстояло создать и раскрутить российскую марку", - рассказывает Константин Самойлов.

Директор по маркетингу утверждает, что в его работе по продвижению "Золотой бочки" нет никаких секретов. "Чтобы не пролететь с новой маркой, нужно просто очень хорошо изучить потребителя", - говорит он. Отделом маркетинга было проведено более 25 исследований, в которых приняли участие около 4000 человек. Поверялось все - от вкусовых качеств и дизайна продукта до приемлемости для покупателя розничной цены.

Основной упор в рекламе сделали на создании образа марки, привязанного к традициям дружеского общения. В качестве слогана использовали расхожее выражение: "Надо чаще встречаться". "Марка будет удачной, если потребитель воспримет ее как часть собственного стиля жизни", - отмечает Константин Самойлов.

Следует отметить, что в "Трансмарк" не поскупились на маркетинг и рекламу - эта часть бюджета компании составила несколько миллионов долларов. Точные цифры в компании не называют, но, по сведениям агентства Gallup Media, только телевизионная реклама обошлась "Трансмарк" более чем в $2,7 млн.

Константин Самойлов признает, что успех марки обусловлен не только грамотным маркетингом. "Рынок пива далек от насыщения, в 2000 году его объем должен увеличиться на 20% по сравнению с годом нынешним, - говорит он. - При этом у российского потребителя пива класса premium в отличие от западного собрата нет привязанности к какой-либо одной марке. Как правило, в его набор входят три марки пива. У "Золотой бочки" есть все возможности прорваться в эту тройку".

Динамика продаж "Золотой бочки" остается положительной. Иностранные хозяева "Трансмарк" очень довольны работой российской команды. "Я могу назвать первые результаты наших российских директоров многообещающими, - говорит Алан Ричардс. - Замечу при этом, что в SAB очень высокие критерии оценки работы топ-менеджеров".

Тем временем большинство зарубежных компаний на территории России продолжают исповедовать старый принцип: русским слишком не доверять. Если экспаты и освобождают в этих компаниях топ-позиции, то лишь для того, чтобы дать дорогу другим иностранцам.