Hard Reading
«Название «Жесткая игра» больше подходит для детектива, слишком уж хорошее для деловой книги», – подумалось мне при первом взгляде на обложку. Но подзаголовок «играть ради игры или ради победы», имя издателя – HarvardBusinessSchoolPress и биографии авторов Джорджа Стока (вице-президент BostonConsultingGroup в Торонто) и Роберта Лайхенауэра (вице-президент BCG в Бостоне) убеждали в том, что передо мной – потенциальный бестселлер.
Я ошибся.
Первую главу, в которой перечислены основные правила жестких игр, стоит прочитать. Жесткие игроки постоянно работают над конкурентным преимуществом, стремятся превратить его в решающее, применяют косвенные атаки, используют волю сотрудников к победе и четко определяют опасную зону. Эти навыки жесткие игроки могут использовать в стратегиях: массовый удар превосходящими силами, использование аномалий, угроза источнику прибыли конкурента, изучение и присвоение чужих идей, заманивание конкурента в ловушку и разбивание компромиссов.
Далее авторы подробно раскрывают все стратегии в соответствующих главах книги. Некоторые из них откровенно скучны. Как стратегию «массового удара» снеков Frito-Lays по конкуренту Eagle можно использовать в жизни? Непонятно. А вот ошибки брэнда в развитии, позволившие Anheuser-Busch задуматься над атакой лидера рынка снеков – действительно интересны для изучения. Оказывается, в свое время Frito-Lays совершенно не заботился о качестве, бездумно наращивал ассортимент и снижал операционную эффективность, и только под давлением активного новичка одумался, сконцентрировался и дал бой на своей территории. Некоторые главы, такие как «Используйте аномалии», - интересны. Внимание бизнесменов к некоторым отклонениям в развитии своего дела приводят к определению новых возможностей развития. Руководитель WausauPapers обратил внимание на то, что в Чикаго продажи производимой фирмой бумаги шли значительно лучше, чем в других регионах. Внимательный анализ причин этой «аномалии» привел к перестройке всей системы производства и продаж компании и вывел ее в лидеры своего сегмента.
Некоторые идеи, описанные в книге, вы можете почерпнуть в других источниках и под другими названиями. Например, в седьмой главе «Разрушение компромиссов» внимательный читатель с удивлением обнаружит рассказ о поиске точек дифференциации (под этим именем ее знает автор этой заметки, вы, может быть, знаете ее под другим) от конкурентов. Все отели предлагают поселение с 3 часов дня? Сделайте так, чтобы ваш отель предложил любое удобное время для постояльцев. Все автомастерские работают с понедельника по пятницу? Работайте в выходные, а еще лучше – круглые сутки. В книге рассматривается пример компании CarMax, которая стремительно ворвалась в бизнес торговли подержанными автомобилями. Владельцы CarMax тщательно проанализировали категорию «подержанные автомобили» и обнаружили, что в процессе приобретения неновой машины покупатель испытывает огромное количество неудобств: от необходимости искать нужную марку по разным продавцам до нечестности последних в вопросах состояния автомобиля. Новый продавец предложил новые условия приобретения подержанных машин: от информационной системы, в которой содержатся данные на каждую единицу товара до широкого ассортимента в одном магазине. Рост со 100 продавцов до 9000 тысяч и с $20 млн до $4,8 млрд за 10 лет с 1993 года – результат «разрушения компромиссов». Если внимательно вчитаться в советы авторов книги по этому пункту «жесткой игры», то мы увидим… модель Virgin. Именно Ричард Бренсон придумал то, что Джордж Сток и Роберт Лайхенауэр называют «разрушением компромиссов»!
В десятой главе «Установки на жесткую игру» описываются определенные поведенческие паттерны, которые стоит соблюдать людям, желающим играть в жесткую игру. В общем и целом советы авторов «жестким» лидерам кажутся правильными. Нужно обладать высокой силой духа, чтобы прямо смотреть в лицо фактам и давать им реальную оценку. Нужно всегда контролировать свои эмоции. Нужно никогда не испытывать удовлетворение от «статус-кво». Дальнейший перечень вопросов, которые должен уметь задавать «жесткий лидер» выглядят настолько правильными, насколько же и наивными.
«Жесткая игра» является типичным образчиком «нужной книги». Такие книги пишутся, потому что «нужно», а не по какой-либо иной причине. Статус авторов и время работы в компании обязывают их обзавестись своей книгой. У служащих больших корпораций, к которой принадлежит BostonConsultingGroup, считается моветоном не являться автором какой-нибудь книги, особенно если на твоей визитке написано «вице-президент», и ты в бизнесе 15 или 25 лет.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
