«Исключительное» правило бизнеса

Понять логику успешного бизнеса просто лишь на первый взгляд. На самом деле нет правил без исключений, причем список последних зачастую выглядит внушительно.
Сейчас, да и не только сейчас, в связи с жестким режимом экономии во многих компаниях спорят о необходимости и практической ценности различного рода исследований и, да простят меня маркетологи, аудита внешних коммуникаций, социологических опросов, фокус-групп... 
Никоим образом не принижая важности последних, хочу привести два исключительных примера из собственной бизнес-практики. Первый – это история вывода на рынок нашего самого успешного напитка «Nemiroff Медовая с перцем», который сегодня является одним из самых популярных продуктов в 55 странах мира. А тогда, в 1998 году, сразу после его изобретения, мы и представить не могли, как будем продвигать наш уникальный товар.
В представлении потребителей на тот момент существовало два стереотипа: если водка перцовая – значит жгучая, значит для мужчин; медовая – сладкая, для женщин. Для какой аудитории позиционировать сочетание этих вкусов? В итоге решили не акцентировать внимание на этом продукте и запустили его в продажу. Через три месяца – взрыв популярности на украинском рынке. К выводу «Медовой с перцем» в Россию (все-таки родина водки) мы подошли со всей ответственностью – заказали исследование авторитетному международному маркетинговому агентству. Был сделан тщательный анализ. Вердикт консультантов: выводить напиток в Россию нельзя, он чужд для страны, а у потребителя высокий барьер неприятия. Расстроенные, на свой страх и риск, мы приняли волевое решение – выводить! Сценарий повторился, сегодня «Медовая с перцем» прекрасно продается в России (только в I квартале этого года рост составил 13%), во Франции, в Бразилии, Великобритании, Америке и других странах.
Второй пример – это когда мы только планировали проведение реструктуризации Nemiroff в холдинг, и я много общался со специалистами, занимающимися корпоративным управлением. Большинство из них были убеждены, что в такой крупной компании, как Nemiroff, радикальные изменения проводить опасно, что только на первичные реорганизационные процессы нам потребуется не менее пяти лет. И опять в результате «волевого решения» мы за два года провели комплексную реструктуризацию группы компаний в холдинг с матричной структурой управления. В истории компании есть еще несколько подобных примеров. Не умаляя значения профессионального консалтинга, иногда гораздо эффективнее руководствоваться собственным опытом и, что называется, «шестым чувством», брать на себя ответственность, рисковать. В бизнесе, вопреки правилам, нередко случаются гениальные исключения!