Кадровый hi-tech

Как воспитать из новичка корпоративного патриота? Рассказывает руководство небольшой московской фирмы Spirit, которая является крупнейшим экспортером программного обеспечения -- ее продукция успешно продается в Японии и Германии.

Московская компания Spirit вышла на рынок информационных технологий в 1992 году. Причем сразу на мировой. С первых шагов Spirit специализируется на разработках программного обеспечения только для иностранных клиентов. Сегодня это самая крупная в данной отрасли российская экспортная компания. Spirit ведет разработки в области спутниковой навигации, мобильной связи, обработки речи и распознавания образов, создания коммуникационных библиотек.

Spirit of Europe

Первые контакты в Европе Spirit приобретала методом «тыка». Президент Spirit в свое время приехал в Германию и стал стучаться в двери компьютерных фирм, предлагая свои разработки. Как это обычно бывает, сначала следовал отказ за отказом. Тем не менее нашлась немецкая компания, которую Андрею Свириденко удалось заинтересовать. GTS Group согласилась продавать одну из программ Spirit на европейском рынке. Доходы, которые стала получать фирма, позволили платить программистам зарплату в $30. Для 1992 года это было не так плохо, тем более что большинство тогдашних сотрудников фирмы были студентами.

Под решение каждой из своих задач Spirit создает специальную команду. «Таким образом, компания старается перейти от экспорта сырья, который практикуют многие наши соотечественники, к экспорту технологий, вывозя за границу не квалифицированные кадры, а результаты их труда», - говорит президент Spirit Андрей Свириденко. Spirit «несет русскую техническую мысль людям всего мира» - так это прописано в ее миссии. Российские разработчики с сильной математической подготовкой получают возможность работать у себя дома на достойном уровне. Сейчас Spirit располагает штатом собственных разработчиков (около 30 человек) и, по утверждениям руководителей, не испытывает трудностей с заказами. Размер экспортных заработков в Spirit не разглашают, но говорят, что к 2000 году компания рассчитывает увеличить свою интеллектуальную мощь вдвое.

Одно из направлений корпоративного бизнеса связано с Японией. Spirit действует на японском рынке с конца 1994 года, разрабатывая программное обеспечение для таких компаний, как NEC, Toshiba. Проникнуть на японский рынок помог случай - знакомство со знаменитым программистом из NEC Томио Гота, создателем первого японского персонального ПК.

Российский финансовый кризис компанию не задел: ее сбыт располагается за пределами отечественного рынка. Что касается азиатского кризиса, то, по свидетельству топ-менеджеров Spirit, «заказов стало меньше и получать их стало труднее. Однако мы имеем нишу на рынке программ для телекоммуникационного оборудования, а этот рынок пострадал от кризиса меньше, чем другие».

Скажи мне, кто твои друзья?

Разумеется, недостатка в программистах, желающих поработать на Spirit, компания не испытывает. Это позволило поставить работу с кадрами на серьезную основу.          

При подборе персонала компания обращает внимание не только на профессиональные качества. «Я обязательно спрашиваю, кто у человека друзья, где и кем работают, сколько зарабатывают, - рассказывает Юлия Сушкова, вице-президент Spirit. - Может быть, это не совсем приличный вопрос, но если ко мне приходит человек, у которого друзья зарабатывают $1500, а я собираюсь ему предложить, скажем, $500, то, естественно, ему это будет очень неприятно и через некоторое время это проявится. Поэтому я предпочитаю, чтобы кандидаты приходили из одного с работниками компании круга. Обычно я предлагаю молодому человеку чуть больше того, на что он рассчитывает. Мне нужно, чтобы каждый чувствовал себя лучшим. Понятно, что я исхожу в первую очередь из того, сколько компания может платить».

В Spirit не считают, что после кризиса поиск сотрудников упростился. «Высококлассных специалистов на улицу не выгоняют. И найти такого человека сейчас ничуть не проще, чем раньше, даже сложнее, потому что теперь люди держатся за рабочие места гораздо крепче, чем прежде. Если компания переживает кризис, а тебя оставили и объяснили, что ты ключевой человек, то это очень весомый мотив. Когда компания переживает кризис, ключевой человек всегда остается и борется вместе со своей фирмой до последнего», - уверена г-жа Сушкова.

Как сделать из новичка корпоративного патриота? В Spirit поощряют доверительные отношения между коллегами. Под доверительными отношениями в компании понимают прежде всего творческое общение и обмен информацией между сотрудниками, особенно между разработчиками. Для этой цели в компании организованы экспертные советы и семинары, в которых принимают участие разработчики из разных групп. Если у рабочей группы (каждый проект ведет группа из нескольких человек во главе с менеджером) возникают сложности, она использует общий интеллектуальный потенциал компании - раз в неделю проходят рабочие семинары и семинары по заранее объявленной тематике, на них может прийти любой сотрудник. Обычно на семинаре присутствуют порядка 10 человек, т.е. в два или три раза больше людей, чем в составе группы. На некоторые семинары собираются до 30 человек, и тогда в корпоративном кафе яблоку негде упасть.

Другой канал обмена информацией - это доски. Они развешаны во всех помещениях компании. Их можно встретить в кафе, конференц-зале, переговорной, в рабочих комнатах. Это характерная черта компании: чем больше родившихся идей будет «материализовано», тем лучше.

Трудно заставить человека творческой профессии, к каковым, безусловно, относятся программисты-разработчики, работать по часам. В то же время никак не регламентировать режим труда тоже нельзя. Как вышли из этой ситуации в Spirit? Большинство сотрудников приходят на работу в 10 - 11 часов утра. Расписание более или менее свободное. Человек беспрепятственно может отлучаться с рабочего места, но при этом он обязательно должен быть в офисе 45 часов в неделю, включая перерывы. 45-часовая норма связана со спецификой деятельности разработчика. У такого специалиста голова работает постоянно - и днем и ночью. Но если 7,5 часа в день он не будет проводить в офисе за написанием алгоритмов, кодированием и т.п., то, возможно, не сделает эту работу никогда. «Отсиживание» в офисе нужно программисту, чтобы родившиеся идеи не остались без материализации. С другой стороны, разработчики должны обязательно пересекаться между собой: встречаться и обмениваться мнениями - от этого зависит продуктивность их работы», - считает Юлия Сушкова.

Сколько зарабатываешь ты сам?

Механизмы поощрения и наказания в компании тоже специфичны. Вообще у нас такое правило, что отрицательную оценку или замечание может высказать сотруднику только его непосредственный начальник. Эта норма была принята на совете компании. А вот на похвалы никаких ограничений нет», - замечает Юлия Сушкова. Раз в полгода Spirit проводит оценку персонала. Менеджер проекта пишет заключение на каждого члена своей группы: что он делает; зачем нужен, чего добился за это время, чему научился, чему еще следует научиться, а также свои рекомендации. По результатам полугодовой работы человеку могут изменить оклад. Если сотрудник хорошо справляется с работой, его оклад повышается на 10%. Если у менеджера складывается впечатление, что специалист недостаточно хорошо выполняет свою работу, то его оклад остается на прежнем уровне. Третий вариант - зарплата повышается на 25 - 30%. Это происходит, если человек выполнил работы больше, чем ожидал менеджер проекта. «Критерий, конечно, субъективен, - признается Юлия Сушкова, - но каждый менеджер проекта обязательно отдает себе отчет в своих ожиданиях. В июле мы повысили зарплату на 25% пяти разработчикам из 24. Большинство людей находятся на среднем уровне, когда им зарплату повышают на 10 - 15%. Мы также считаем, что должно быть не больше 10% отстающих».

Система рассчитана не на бесконечные поощрения, а на создание оптимального плана для каждого сотрудника. Ее смысл не в том, чтобы каждые полгода признавать человека гениальным, а в том, что у каждого человека своя естественная норма и некий предел. Если человек регулярно делает больше запланированного, это значит, что ему недостаточно платят. Уважающая себя фирма повышает его оклад. Однако с ростом зарплаты возрастают и ожидания от специалиста, увеличивается его плановый объем работы. Теоретически новый план должен стать для передовика нормой. Во всяком случае, в следующий раз ему уже будет сложнее показать себя гениальным.

А вот снижать зарплату в компании не принято. Систематически отстающих в Spirit нет, решение же временных трудностей - задача менеджера проекта. «Мы «со скрипом» расстаемся с людьми - в политику компании увольнения не входят», - говорит Юлия Сушкова.