Как адаптировать команду при сделках M&A

По данным агентства AK&M, в 2023 году в России состоялось 536 сделок по слияниям и поглощениям — на 4,3% больше, чем в 2022-м. Из отраслей лидером по числу M&A стал сектор технологий, медиа и телекоммуникаций. Он занял почти четверть от общего объема сделок. Сектор опережает другие уже много лет подряд. Эта тенденция наблюдается и в 2024 году, и в 2025 с большой долей вероятности она сохранится. 

Из-за активности на рынке слияний и поглощений вопрос адаптации сотрудников интегрируемых  компаний становится все более острым. Сохранить команду и обеспечить максимально плавный перевод — главные задачи, над которыми работают HR-подразделения. 

За прошлый годы МТС Ads провела две M&A сделки — с компаниями Buzoola и Segmento. Две совершенно разные команды, корпоративные культуры и процессы. О сложностях интеграции рассказывает директор по персоналу МТС Ads Анна Клефос.    

Трудно найти, легко потерять

В России нет общей практики по адаптации сотрудников при слияниях и поглощениях. Поэтому такие процедуры могут быть «‎болезненными» и для специалистов, и для HR-департаментов.

Сейчас мы живем в условиях рынка соискателя: поиск сотрудников превращается в квест. Тут сказался и отток кадров за рубеж, и демографическая яма, и усиливающийся тренд на work-life-balance, особенно у молодых кадров. В итоге — терять сотрудников почти непозволительная роскошь, а сделки M&A всегда несут в себе такие риски. 

Часто сотрудники покупаемой компании узнают о сделках не от руководства, а из СМИ. Так происходит из-за коммерческой тайны — информация не должна просачиваться на рынок раньше, чем окончательно завершатся переговоры.

Специалисты не понимают, что их ждет после продажи, нервничают, начинают искать новую работу. Особенно часто уходят команды разработки — а в условиях дефицита специалистов сохранять такие кадры критически важно.

Часто HR не успевают предотвратить уход из-за невозможности провести подготовительную работу. Это серьезная проблема, так как работники могут обладать ключевой экспертностью по продукту. На рынке есть случаи, когда  из-за сложного переговорного процесса HR-подразделение узнает о сделке всего за несколько недель.

И все же к вопросу адаптации новой команды имеет смысл готовиться заранее, насколько это вообще возможно: изучить корпоративную культуру компании, пообщаться с HR-департаментом, если он есть, выяснить, как было принято мотивировать людей и т.д.

Все идет по плану

Первое, что нужно сделать — это составить план адаптации новых сотрудников и продумать, как минимизировать риски. До момента перевода команд я встречалась со всеми руководителями компаний, которые присоединялись к МТС Ads, и обсуждала новые должности сотрудников. Одних специалистов мы повысили, другим предложили аналогичные позиции, но никого не понижали.

Я составила график, в котором отразила, какие команды переводим и какое оборудование выдаем. Нужно иметь в виду, что команде технического обеспечения тоже может потребоваться время, чтобы решить свои задачи — например, дизайнерам может понадобиться специальное оборудование.

Затем мы знакомились и встречались с новыми сотрудниками, а потом давали им время подумать о переходе. Нам было важно показать ДНК нашей корпоративной культуры: к людям — бережно. Когда человек в состоянии стресса, в страхе неизвестности, ему необходимо время, чтобы все обдумать. Лучше быть готовым к тому, что вначале уровень недоверия может быть очень высоким. В одном из звонков с новой командой участвовало 25 человек, и никто, кроме меня, не включил камеру. Поэтому главная задача в самом начале  —  снять настороженность людей.

Я создала анкету, где каждый человек мог анонимно спросить о том, что его волнует и отвечала текстом. На тот момент сотрудники еще не знали меня достаточно хорошо, поэтому такой формат коммуникации был проще для них психологически.

Вопросы были разные — от очень простых до комплексных. Люди спрашивали, что будет с ДМС, отпусками, трудовым стажем.

Некоторые сотрудники проявляли инициативу: связывались со мной и предлагали созвониться один на один, чтобы обсудить волнующие моменты. Я всегда находила время для таких встреч.

В одной из сделок интеграция новой команды выпала на сезон отпусков. У людей были запланированы поездки, поэтому мы приняли решение, что не будем их торопить и дадим возможность отдохнуть.

Монастыри и уставы

По нашей практике, в 95% случаев происходит столкновение корпоративных культур. Например, экосистема покупает небольшую компанию, но лидера в каком-то сегменте  для усиления бизнеса. Процессы в крупной компании сильно отличаются, и новым сотрудникам приходится к ним привыкать. Даже проверки сотрудников службой безопасности могут быть в новинку. Не во всех компаниях принято обучение новых сотрудников, например, по темам информационной безопасности или охраны труда. И это может вызывать непонимание.

Чтобы устранить эти проблемы, HR-специалисты должны решить две важные задачи:

• Снять тревожность. Для этого HR обеспечивает прозрачность процесса перехода, проводят просветительскую работу и объясняют, что ждет сотрудников. Часто приводят в пример команды, которые уже интегрировались в компанию, и просят их поделиться опытом.

• Провести качественный онбординг. Программа адаптации при слияниях и поглощениях не сильно отличается от обычного онбординга при приеме на работу. Сотрудников нужно плавно погрузить в процессы компании, познакомить с другими командами и дать на изучение обязательные материалы из базы знаний.

Главное отличие в том, что при M&A-сделках у сотрудников нет испытательного срока. Они сразу становятся частью новой компании.

Помимо HR, над этими задачами работают и другие специалисты. Например, сотрудники из отдела обучения, бэк-офиса и кросс-функциональных команд, а также те, кто занимается развитием внутренних процессов. 

Говорят, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. При сделках M&A. безусловно, новая команда осваивает правила, принятые в той компании, в которую они зашли. Но и с принимающей стороны возможен гибкий подход, учитывающий опыт вошедших сотрудников, ведь успешность бизнеса зависит от людей.