Карта наступления
Последние два года компания СИБИНТЕК быстро развивает свою региональную сеть, которая на сегодняшний день состоит из 15 филиалов и 7 компаний, расположенных в различных городах России. Штат компании насчитывает около 2500 человек. Вице-президент по развитию бизнеса Павел Плахотный рассказывает о приоритетах компании.
Федор Болдырев: Российский рынок ИТ-консалтинга и системной интеграции растет уже несколько лет. Менялась ли за этот период стратегия компании?
Павел Плахотный: Первоначально компания была ориентирована на оказание аутсорсинговых услуг для ЮКОСа в сфере ИТ. Развитие проектного бизнеса стало следующим этапом становления компании. В 2003 – 2004 годах мы планируем масштабную экспансию в нескольких новых сегментах рынка и собираемся более тесно работать с мировыми производителями программного обеспечения и оборудования – такими, как Microsoft, IBM, Hewlett-Packard и другими.
Ф.Б.: Вы объявляете о намерении стать крупнейшим игроком на российском рынке аутсорсинга ИТ-услуг. Наш рынок уже готов к использованию аутсорсинговых схем?
П.П.: Россия, еще не успев пройти этап полномасштабного внедрения ERP-систем, сразу «перепрыгнула» на стадию аутсорсинга ИТ-услуг. На мой взгляд, это закономерно. Модель BPO (businessprocessoutsourcing) сегодня практически завоевала западный рынок. Если, к примеру, взять структуру доходов компаний бывшей «большой пятерки», то их обороты по проектам внедрения информационных систем падают, а объемы услуг по аутсорсингу бизнес-процессов идут вверх. Ключевым фактором успеха в этой области для России будет способность компании не только эффективно и быстро строить инфраструктуру, но и обеспечивать эффективное управление персоналом. В услугах по аутсорсингу ключевую роль играют не технологии (хотя и они, безусловно, важны), а люди.
Ф.Б.: Такого рода услуги будут востребованы только в Москве, или ожидается спрос на региональных рынках?
П.П.: В российских регионах сложилась абсолютно уникальная ситуация. В первую очередь она связана с недостатком квалифицированных кадров, отсутствием необходимой инфраструктуры и низкой плотностью населения. Региональный бизнес начинает активно развиваться, но при этом предприятия зачастую попадают в сложную ситуацию, вызванную невозможностью привлечь к работе специалистов высокого уровня. Представьте, если в городе проживают 20 000 человек, есть два завода, один клуб и один кинотеатр, вряд ли найдется много желающих перебраться туда на постоянное жительство, даже если местная компания предложит вполне конкурентоспособную зарплату. Но именно эти факторы создают прекрасную возможность для быстрого развития рынка аутсорсинга в регионах. К примеру, обычный завод не может себе позволить держать в штате очень дорогого специалиста, который реально нужен предприятию две недели в году, зато это может себе позволить крупная компания, обслуживающая 20 или 30 подобных заводов. Я думаю, что в ближайшем будущем такого рода сервисы станут одним из наиболее быстро растущих сегментов рынка.
Ф.Б.: Скептики говорят, что бурный рост технологической отрасли привел к появлению кадровых проблем: недостатку квалифицированных специалистов, приходу в индустрию «случайных» людей. Есть ли, по-вашему, такие трудности?
П.П.: Да, такие проблемы существуют. В настоящее время компании руководствуются в своей кадровой политике двумя принципами. Первый – нанимать дешевую рабочую силу и повышать профессиональный уровень сотрудников «без отрыва от производства». Однако, как только человека выучат, поднимут его профессиональный уровень, он уходит из компании. Жизненный цикл работы сотрудников при таком подходе очень короток, в среднем он может составить менее года. Второй принцип – брать уже сформировавшегося специалиста, платить ему хорошие деньги и «управлять» его работой в компании. Такой сотрудник проработает на одном месте намного дольше. Тем не менее в какой-то момент он может упереться в собственный «потолок» – лучше он быть не может, а амбиции остаются. На нашем рынке такие процессы часто протекают стихийно, что наносит значительный ущерб компаниям. На Западе при помощи эффективных систем управления персоналом ротация кадров планируется и просчитывается заранее. Руководитель может определить круг людей, которых нужно удержать в компании любой ценой, круг людей, которые важны, но заменимы и т. д. При этом если кадровая служба прогнозирует, что менеджер, скорее всего, покинет компанию через три года, то начинает искать ему замену через два.
Ф.Б.: Заказчики часто жалуются, что заплатили большие деньги за интеграционный проект, но получили совсем не то, что ожидали? Как можно избежать подобных жалоб?
П.П.: Нужно уметь управлять консультантами и консалтинговыми проектами. Клиент должен понимать, что консалтинговый проект ведется по тем же правилам, что и любые другие проекты. Необходимо четко определить цели, а деньги должны платиться за конкретный результат. Я, в частности, дважды наблюдал проект, в целях которого было записано «внедрение новой автоматизированной системы». Фактически консультант мог прийти и сказать: «Система новая? Отличается от той, что была? Тогда подписывайте документ о закрытии проекта». При этом эффективность работы заказчика могла вообще никак не измениться.
Есть и другие примеры. Представители одного клиента разработали техническое задание, которое предусматривало, что по завершении проекта должны измениться порядка 150 параметров деятельности предприятия. В частности, «время обслуживания договора должно сократиться на 40%», или, скажем, «себестоимость продукции должна снизиться не менее чем на 7%». Бюджет составлял несколько миллионов долларов. Фактически внедрение проекта завершилось, когда из 150 целей, указанных в документе, 130 были достигнуты. При этом было потрачено только 60% выделенных средств. Заказчик сказал, что в целом результат его устраивает, а платить 40% от потенциальной стоимости внедрения за оставшиеся 20 пунктов они не хотят.
Консалтинговый проект состоит из двух основных частей – это разработка техзадания и непосредственно реализация. Поэтому я бы всегда действовал по следующему принципу. Во-первых, нанимал консультанта, который бы составлял техзадание, а потом приглашал специалистов для реализации проекта.
Ф.Б.: Какие сектора рынка вы считаете наиболее перспективными?
П.П.: Мы сейчас активно готовим к выводу на рынок два комплексных решения, разработанных с использованием базовых технологий IBM – для телекоммуникационного рынка и для банковской сферы. Обе эти модели мы адаптируем к российским условиям ведения бизнеса. Эти индустрии очень перспективны в России.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
