Киевский поход
Российским компаниям по мере их роста придется все чаще сталкиваться с проблемой освоения рынков стран СНГ. Одними из первых над этой проблемой задумались сетевые рекламные агентства. Они пришли в Москву вместе со своими международными клиентами. Если крупный заказчик дает агентству понять, что через год он начнет продвигать свои продукты на рынке соседнего государства, агентству приходится задумываться над тем, как проникнуть на новую территорию. Вариантов действий не так уж много.
Вариант первый – открытие своего представительства. В этом случае российская фирма сама регистрирует в другой стране новую компанию, набирает штат, организует работу и получает полностью принадлежащий ей офис.
Вариант второй – приобретение готовой компании. Это дает возможность сразу получить работающий офис.
Наконец, есть вариант номер три – российская компания может назначить местную (работающую на рынке одной из стран СНГ) своим агентом. Если российская фирма заинтересована в долгосрочном присутствии на новом рынке, ее менеджеры, безусловно, не будут исключать возможности последующего перехода от варианта номер три к первому или второму.
Однако каждое решение имеет свои плюсы и минусы.
Итак, вариант первый… Инвестиции делаются с первого дня, причем, как правило, существенные. Новый офис требует участия довольно большого числа высокопоставленных менеджеров. Одна группа менеджеров регулярно прилетает в страну на короткий срок, другая работает в стране постоянно. И то и другое – накладно. Полностью «привозная» команда – решение дорогое и не самое эффективное, поскольку никто из «импортных» обычно опыта работы именно в этой стране не имеет. Поэтому перед менеджерами стоит задача построения «смешанной» команды из международных и местных специалистов. Это очень трудоемкое занятие. Преимущество такого варианта в том, что на выходе российская компания имеет в новой стране «свой родной офис», который построен по ее принципам, принадлежит ей и полностью интегрирован в бизнес. Есть еще одно «но»… У российской компании должна быть достаточно сильная центральная команда. Надо сразу определиться, кто станет летать 2 – 3 раза в месяц в страну назначения? Кому компания отводит роль «экспатов»? Кто и как будет искать ключевых профессионалов на новом рынке?
Вариант второй имеет другие подводные камни. Сближение с чужой компанией сродни строительству семьи. Если у фирмы нет опыта совместной деятельности, то после «свадьбы» можно ожидать любых конфликтов. «Развод», как правило, очень неприятен для приезжего «супруга». Именно таким образом «поженились» в Европе в 1980-е годы «приезжая американка» FCB и местный Publicis. «Брак» распался, и «американка» осталась без европейской сети. Пришлось начинать с начала. Но уже по-другому.
Основные риски при покупке местной компании связаны с интеграцией бизнес-процессов и корпоративных культур. Выкуп контрольного пакета компании для выхода на абсолютно новый рынок применяется нечасто (в большинстве случаев эта схема используется для расширения бизнеса). Данный вариант в отличие от первого не требует времени на выстраивание структуры. Компания-покупатель сразу получает работающий бизнес. Вполне возможно, что даже прибыльный. В таком случае инвестиции начинают окупаться с первого дня. Однако и здесь не обойтись без команды, которая присоединится к работающему офису и будет обеспечивать интересы нового хозяина.
Третий вариант, казалось бы, самый безобидный. Он, действительно, наименее затратный, с определенной точки зрения он даже выгодный, ибо может просто приносить деньги, если удастся правильно договориться с местными агентствами. Но, с другой стороны, менеджеры российской компании всегда будут понимать – «это не наше». Они не смогут уволить директора, не смогут стучать кулаком по столу. Обо всем нужно будет, мягко убеждая, договариваться. Если при этом российская компания купит небольшую долю в местной (на уровне 25 – 34%, в зависимости от законодательства страны), то «голос Москвы» станет более весомым, а часть решений россияне даже смогут заблокировать.
Еще по теме
