Кладезь знаний
С самого начала своей деятельности любая компания начинает приобретать и накапливать знания: о продуктах, технологиях, рынках, заказчиках и их предпочтениях, успехе или неуспехе различных методов ведения бизнеса, конкурентах и т.д. В компании формируется «библиотека» регламентирующих документов, включающих приказы, инструкции и положения по процедурам ведения бизнеса, принципам корпоративной этики, взаимоотношений с внешним миром, а также многое другое. И с самого начала деятельности компания либо использует все эти знания для повышения квалификации сотрудников, роста эффективности самой организации, накапливая информацию о полезном и негативном опыте и совершенствуя методы ведения бизнеса, либо растрачивает их, вынужденно и многократно «изобретая велосипед» по мере набора новых сотрудников, например.
Но речь идет не о сокращении текучки в коллективе. Речь о системе накопления информации. «Управление знаниями» (knowledge management, КМ) не просто модное словосочетание, но, на мой взгляд, действительно эффективный инструмент для получения конкурентных преимуществ на рынке, причем для любой, не только крупной (транснациональной) компании.
КМ является краеугольным камнем понятия «самообучающаяся организация» (learning organization), набирающего популярность на Западе с середины 1990-х годов. Конечно, примеры создания систем КМ относятся в основном к крупным корпорациям. И это неудивительно: при штате в 30 000 – 50 000 работников проблема сбора, систематизации и использования информации становится критической.
Но опыт показывает, что независимо от размеров организации система КМ работает только при наличии следующих необходимых факторов:
корпоративная система отношений поощряет участие в процессе сбора, накопления, обмена знаниями;
разработана и технически осуществлена удобная информационная система (предпочтительно в среде Интернет, но не исключая и офлайновые коммуникации);
существуют поддержка и контроль со стороны «менторов» (менеджеров, ответственных за отдельные направления по линиям бизнеса, центрам формирования дохода, подразделениям), а также поддержка со стороны высшего руководства (управление проектом).
Для российской действительности я бы определил еще одно важное условие успешности, во многом дополняющее все вышеозначенные, – максимальная стабильность коллектива. Понятно, что в условиях нестабильной экономической, конкурентной среды и значительной текучести кадров построить систему КМ намного сложнее.
Теперь о принципах создания КМ. Каждая корпорация организует информационные ресурсы в системе КМ по своему усмотрению и в основном в зависимости от потребностей пользователей. Это может быть разделение по блокам: ресурс всей организации, ресурс профессиональных сообществ внутри организации и т.д. Это может быть также система, построенная по принципу «паутины» для работников, занимающихся, например, научными исследованиями и опытными разработками (позволяет определять специалистов, работающих над темой, и вступать с ними в контакты, обмениваться информацией; например, система Connex, используемая в HP). Главное, чтобы в конце концов (через год-два, по моим оценкам) система продолжала работать и без принудительного стимулирования в виде дисциплинарных акций со стороны руководства. Если же КМ насаждается сверху без учета мнения «потребителя», то ничего, кроме профанации идеи, не происходит, огромные ресурсы затрачиваются впустую, стимулы к участию в проекте перестают действовать, система остается лишь на бумаге.
В крупной многофилиальной, географически распределенной компании невозможно требовать от всех подразделений равноценного с точки зрения важности участия в создании контента, но можно и нужно требовать, с одной стороны, участия в стандартных процессах сбора, ввода требуемой информации и, с другой стороны, систематического использования имеющихся знаний для самообучения, поиска передового опыта, оптимальных решений для различных стоящих перед организацией проблем.
В конечном счете система станет эффективным инструментом лишь тогда, когда будут обеспечены доступность, своевременность, корректность содержащейся в ней информации, когда будет обеспечен свободный обмен знаниями в рамках организации, построенной на взаимном уважении, доверии сотрудников как друг к другу, так и к руководству. Техническая же сторона дела, на мой взгляд, не самое важное в проблеме построения системы КМ в наше время.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
