Клиент созрел

Доходы международных консалтинговых фирм в России резко подскочили. По итогам 1999 года совокупная выручка консалтинговых фирм на российском рынке составила $90 млн.

В начале 90-х, когда на российский полукриминальный рынок стали выходить консалтинговые компании, к ним относились настороженно. Причин тому несколько. Во-первых, слишком многим российским предпринимателям казалось, что консалтинг - сфера иллюзорная. Действительно, в ценные бумаги абстрактные советы не конвертируешь. Во-вторых, одна из основных услуг, оказываемых консультантами, - управление финансовыми потоками. А наши предприниматели были уверены, что со своими деньгами они в состоянии разобраться самостоятельно. И уж тем более непонятно было российским бизнесменам, зачем раскрывать финансовые секреты "западным советникам". Кроме того, срабатывал пресловутый советский комплекс: пришла проверка - жди сокращений. В определенном смысле опасения эти были оправданны, поскольку в результате работы консалтинговых фирм структура организации становилась прозрачной для руководства. Естественно, немаловажен был и денежный фактор: западный консультант получает за час работы столько же, сколько российский бухгалтер за месяц.

Западные консалтинговые фирмы помогали освоиться на российском рынке западным же компаниям, но тем самым подавали пример и российским предпринимателям. К тому же последним потребовалось учитывать стандарты западной бухгалтерии, в связи с чем постепенно формировался спрос на услуги консультантов в юридической и налоговой сферах.

Впрочем, самим консультантам все вышеперечисленные факторы не мешают утверждать, что российские предприниматели прислушивались к их советам чуть ли не с момента появления фирм на российском рынке. Другое дело, каким образом это происходило. Русский бизнесмен мог прийти в консалтинговую фирму с просьбой, например, помочь превратить фирму в холдинг: "Вы нам напишите записку с несколькими вариантами, а мы выберем сами". Консультанты были вынуждены объяснять, что вариантов может быть и десять, и двадцать, но, прежде чем предложить наиболее оптимальный, им для выработки стратегии нужно ознакомиться со структурой фирмы клиента изнутри. Клиент же показывать, что происходит внутри фирмы, не хотел. Хотя понимал при этом, что неплохо бы иметь эффективную систему управления, но не знал, как ее выбирать и внедрять.

Еще один фактор, которым определялся спрос на услуги консультантов до 1997 года, - то, что российским компаниям не нужно было тратить на консалтинговые услуги собственных денег. Большая часть консультационных проектов финансировалась за счет кредитов международных организаций и иностранных фондов или безвозмездных грантов, выделявшихся Западом на развитие консалтингового бизнеса в России. Несмотря на то что все члены "большой консалтинговой пятерки" вышли на российский рынок на рубеже 90-х, к 1997 году они работали главным образом именно на некоммерческих, то есть грантовых, проектах. Например, у PricewaterhouseCoopers соотношение коммерческих и некоммерческих проектов тогда составляло 15% против 85%.

Практически все консалтинговые компании относят это на счет неподготовленности российского рынка, когда потенциальным клиентам необходимо объяснять незаменимость консультационных услуг. Как говорят в Andersen Consulting, управленческое дело сложно тем, что решение навязать нельзя и консультант вряд ли поможет клиенту, пока тот сам не осознает необходимости оптимизации бизнес-процесса,. Что ж, консалтинговые фирмы дождались своего звездного часа.

Светлое настоящее

В предкризисный период главными клиентами консалтинговых фирм являлись высокотехнологичные крупные компании. Российские же компании, по мнению управляющего партнера PricewaterhouseCoopers Леонида Богуславского, развивались преимущественно из оборота и не считали, сколько из этого оборота связано с обязательствами. После резкого падения оборота российские предприниматели захотели понять систему управления, чтобы выяснить возможности компании в кризисной ситуации. Это с одной стороны. С другой стороны, компании, пережившие кризис, решили укрепиться и обратились за советами к консалтинговым фирмам. В Andersen Consulting поясняют, что "после кризиса компании стали искать новые возможности оптимизации затрат и сокращения расходов, и им нужна была поддержка в разработке новых стратегий".

В итоге после полугодового посткризисного затишья в начале 1999 года начался бум на услуги консультантов. Российские предприниматели теперь обращались за помощью к специалистам-консультантам не только в области юридических и налоговых услуг, но и в области управленческого и бизнес-консультирования. В результате доходы консалтинговых фирм увеличились. Сегодня все эти компании уже вышли на предкризисный уровень, а в некоторых случаях и обогнали его. Например, Andersen Consulting на 60% переросли докризисный уровень, а масштабы проектов исчисляются несколькими миллионами долларов.

Консультанты, работающие на российском рынке, воодушевлены подобным спросом на их услуги и связывают этот подъем с изменением психологии российского предпринимателя. По мнению Джеймса Балашака - партнера Deloitte & Touche CIS, отвечающего за управленческое консультирование, реальный спрос на услуги консультантов возник в России только сейчас. Теперь российский предприниматель готов платить за советы - и платит - из своего кармана. В PricewaterhouseCoopers доля коммерческих проектов составила 90%, что почти в девять раз превышает показатель 1997 года. Другие компании также отмечают увеличение российской клиентуры. Причем к услугам консультантов обращаются и предприятия среднего размера, как, например, пивоваренные и табачные компании, розничные сети. По словам Леонида Богуславского, на рынке консалтинговых услуг идет образовательный процесс для руководителей предприятий и топ-менеджеров: "Он связан с пониманием того, чего следует ждать от управленческого консультанта, какие проблемы он может помочь разрешить, в какой момент к нему надо обращаться. В некоторых случаях непонимание ответов на эти вопросы приводит к неоправданным ожиданиям. Такая проблема существует везде, но три года назад она была острее, чем сейчас. Важно, чтобы ожидания были ближе к тем реалиям, которые будут получены в результате".

Ожидаемое будущее

Добавляет консультантам оптимизма и тот факт, что мировой рынок консалтинговых услуг растет ежегодно на 25 - 30%. В 1999 году прирост дохода компаний - членов "большой пятерки" составил от 8% до 31% по сравнению с предыдущим годом. Сегодня, пожалуй, именно изменения на мировом рынке в первую очередь влияют на российский рынок и соответственно определяют те запросы, с которыми российские предприниматели обращаются в консалтинговые фирмы.

Рост спроса на консалтинговые услуги на Западе связан с развитием электронного бизнеса, оборот которого в прошлом году составил почти $100 млрд. Успех же электронного бизнеса определяется наличием развитой интегрированной системы управления, а именно в этом аспекте Россия пока отстает.

Джеймс Балашак отмечает, что сегодня спросом на российском рынке пользуются услуги по внедрению информационных технологий, разработке стратегии электронного бизнеса, анализу совместимости электронного бизнеса с имеющимися информационными технологиями или с интегрированной системой планирования ресурсов предприятия. В частности, в настоящее время многие фирмы стремятся получить консультационные услуги по ведению через Интернет бизнеса между предприятиями (B2B), между предприятием и клиентом (B2C), между государствами (G2G) и т.д.

Эксперты PricewaterhouseCoopers оценивают затраты российских предпринимателей на интеграционные процессы в 1 - 2% от доходов. Поняв, что внедрять их рано или поздно придется в куда более глобальных масштабах, PwC активно взялось убеждать россиян в том, что у последних появляется уникальный шанс догнать своих западных коллег, а возможно, и перегнать их. Главное - вовремя обратиться к консультантам. Сегодня PwC делает ставку именно на консалтинговые услуги в области электронного бизнеса, где емкость рынка оценивается в нынешнем году в $3 - 6 млн, а в следующем - $10 - 15 млн.

Впрочем, прогнозы других консалтинговых компаний менее оптимистичны. В Andersen Consulting считают, что с электронной коммерцией связаны слишком большие ожидания и надежды, тогда как возможности электронного рынка еще не совсем ясны: "Область электронной коммерции - это развивающийся рынок, к которому нельзя подходить с критериями рынка развитого". Действительно, если у банка не автоматизирован и не оптимизирован back office, то рекламировать свой банк как электронный рановато. В Ernst & Young отмечают, что в сфере российского электронного бизнеса пока больше разговоров, чем реальных программ.

При этом в консалтинговых фирмах по-прежнему отмечают недостаточное понимание российскими предпринимателями роли консультационных услуг, их значения для решения сложных проблем и повышения эффективности предприятий и их подразделений.

Консультанты ждут большего. Важно, чтобы их ожидания были ближе к тем реалиям, которые будут получены в результате.