Командный успех

Создание работоспособной, эффективной команды профессионалов - это вызов, challenge, для любого руководителя, и вместе с тем это вершина управленческого мастерства.

Процесс создания команды условно можно разделить на три основные фазы:

• определение целей и модели управления,

• формализация регулирующих правил взаимодействия и контроля,

• набор персонала и отладка системы.

В первой фазе руководитель, менеджер или собственник должны четко и недвусмысленно определить для себя, какой будет модель управления в компании. Вариаций множество – от патерналистской, полуфеодальной до самой демократичной, самоорганизующейся. Для жесткой иерархической модели (а так построены большинство российских производственных, сбытовых и розничных компаний) предпочтительны дисциплинированные исполнители: инициатива здесь не предполагается, умение брать на себя ответственность не приветствуется. Для западной корпоративной модели, напротив, последние качества необходимы, хотя дисциплина и исполнительность являются само собой разумеющимися. Определение доминирующей модели управления чрезвычайно важно для команды, равно как и приверженность избранным принципам.

Вторая фаза – формализация процедур, правил взаимодействия, определение контрольных показателей для каждого члена команды. Либо это ежедневные, еженедельные отчеты о всех производимых операциях, либо это контроль за основными индикаторами деятельности, выполнением целей бизнеса (достижение определенной доли рынка, степени удовлетворенности клиентов и т.п.). Обычно (и это более предпочтительный сценарий) в работу над сводом правил вовлекаются все заинтересованные руководители - члены управленческой команды. Такая манера характерна для представительств крупных западных фирм, следование внутреннему кодексу становится здесь основой согласия и гармоничного развития коллектива, не вызывает обычного противодействия регулирующим нормам, поскольку они вырабатываются самими участниками при направляющей роли руководителя, лидера команды.

Роль лидера очень важна, он формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, оказывает принципиальное влияние на климат в коллективе. По большей части именно от лидера зависит, насколько правильно выбрана модель управления и работы команды, насколько вероятен успех на рынке.

Практика показывает, что, какими бы прекрасными профессионалами ни укомплектовывался штат, процесс «притирки» людей к руководителю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9 - 12 месяцев (третья фаза).

Какие качества необходимы людям, готовящимся работать в успешной команде? Перечислим основные:

• понимание общей цели, задачи компании, подразделения;

• желание работать вместе для достижения цели и отдельных показателей;

• отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;

• способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;

• готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит правилам;

• способность и готовность брать на себя ответственность;

• желание делать больше, чем предполагает должностная инструкция;

• стремление к позитивному общению с коллегами.

Сама по себе работа в отлаженной гомогенной команде является сильным мотивирующим фактором, поскольку доставляет удовольствие. Но не надо забывать и о более приземленных способах мотивации: компенсационных пакетах, публичном поощрении, возможности карьерного роста для сотрудников, которые прошли тест на совместимость (а такие работники с течением времени превращаются в наиболее ценный фонд компании).

Вместе с тем, через 6 - 9 месяцев совместной работы становится ясно, кто этот тест не прошел. В таком случае наиболее честным решением будет увольнение сотрудника, не соответствующего параметрам системы. Недавний пример - увольнение регионального директора SAS, хотя нужно отметить, что форма сообщения об этом была беспрецедентной (информацию опубликовали как рекламное объявление).

Конечно, идеальной можно считать систему командного управления, действующую по установленным правилам, с достаточной степенью свободы действий в рамках стратегии и целей компании. Но на практике саморегулирующиеся структуры встречаются редко – обычно они не обходятся без арбитража руководителя-лидера.