«Консалтинга «второй свежести» не бывает…»
Генеральный директор консалтинговой группы «Развитие бизнес-систем» Игорь Пикан обожает командные виды спорта. Он любит футбол, предпочитая на поле коллективную атаку. Его компания придерживается того же стиля: руководящие посты в РБС занимают одиннадцать менеджеров, работающих со своим с шефом с момента основания компании.
«Ко»: Долгое время российские предприниматели придерживались идеалистического взгляда на консалтинговый бизнес: приходят Чип и Дейл, которые сейчас расскажут, как все правильно сделать. Как вы оцениваете тот факт, что взгляд на консультантов в последнее время изменился в негативную сторону? Нет ощущения обесценивания профессии?
Игорь Пикан: Причина того, что репутация аудиторов и консультантов несколько пошатнулась, – юный возраст этого бизнеса в России. Развитие его идет по спирали, и сейчас мы находимся на таком витке, когда первые ожидания не оправдываются. Вы правы, многие ожидали от консультантов чуда. В нас видели экстрасенсов, «заклинателей» денег и бизнес-процессов, которые делают какие-то пассы, манипуляции, и бизнес тут же расцветает, начинает приносить прибыль, а деньги текут как блага при коммунизме – неизвестно откуда, но полным потоком. Но так не бывает. К тому же не всегда и не все рекомендации реально ведут к развитию и процветанию бизнеса. Для менеджеров стало неприятным откровением, что с консультантами и аудиторами надо уметь работать.
Завышенные ожидания и как следствие разочарование менеджеров можно объяснить тем, что до сих пор многие из них не понимают, как организована работа консультантов и аудиторов. На самом деле консалтинг и аудит – это сервисный бизнес. И как всякий сервисный бизнес он нуждается в тесном взаимодействии с потребителем услуги – с клиентом. То есть клиент и консультант должны как минимум говорить на одном языке. И в том, что этого диалога зачастую не возникает, виноваты обе стороны. Однако не стоит забывать о той части менеджеров, которые знали, как работать с консультантами, и умели это делать. Я не думаю, что они разочарованы в результатах. Можно отметить общую тенденцию на рынке: в России спрос на услуги консультантов растет. Данные всех рейтингов это подтверждают.
«Ко»: Кстати, о языке общения консультанта и клиента. Есть много консалтинговых компаний, результаты деятельности которых у российских менеджеров вызывают раздражение. Приходит человек с дипломом МВА и начинает говорить о типичных проблемах западных компаний, которые нашего менеджера не интересуют. Консультант с действительными нашими проблемами никогда не сталкивался, он не знает реалий российского бизнеса. Насколько вообще совместимы западные и российские бизнес-реалии?
И.П.: Проблема совместимости существует. Но это проблема не только отличия западного бизнеса от российского. Просто пока нет внятного теоретического осмысления того, в каких реалиях существует российский бизнес. Наука этим не занимается. Система образования, формирующая консультантов, тоже теряется в догадках о том, по каким законам живет бизнес в России. Именно поэтому основным отличием хорошего консультанта от посредственного становится наличие опыта проектной работы, решения конкретных бизнес-проблем российских компаний. Если этого нет, консалтинг начинается для клиента приездом юношей в костюмах от Armani и заканчивается книжными советами.
«Можно получить большие деньги и большие проблемы»
«Ко»: Ваш бизнес разносторонний, но большая его часть связана с крупными клиентами – монополиями, значительными промышленными комплексами. Насколько вы как аудиторы зависимы от них при постановке диагноза? Существуют ли здесь какие-то этические принципы?
И.П.: Конечно, есть. Существуют утвержденные стандарты, правила проведения аудиторских процедур и нормы этики, которых должны придерживаться все аудиторы. Мы никогда не скрываем от клиента проблем или опасностей, угрожающих его бизнесу, – касается ли это финансовой отчетности, рыночной стратегии или любой иной области его деятельности. Нас приглашают для того, чтобы мы говорили правду.
Замечу, что в крупных компаниях мы чаще выступаем не как аудиторы, а в качестве консультантов. Наша задача – выявить проблемы, найти пути их решения и предложить клиенту наилучший вариант. За это нам платят деньги. Право клиента – последовать полученным советам и рекомендациям либо пренебречь ими.
«Ко»: Предположим, ваш клиент крупная компания, сравнимая по масштабу с монополией. Вы обнаружили, что она планирует действия, которые могут нанести серьезный вред миноритарным акционерам и многим субъектам российской экономики. Ваши действия? Вы переходите границу, указывая клиенту на эти последствия?
И.П.: Мы предупреждаем клиента обо всех возможных последствиях принятия (или непринятия) им того или иного решения. Часто случается, что клиент меняет свою точку зрения под воздействием наших аргументов, под влиянием тех обстоятельств, которые он, может быть, не учитывал ранее. Иногда клиент по какой-то причине не прислушивается к предупреждениям об опасности. В этом случае мы просто продолжаем выполнять условия контракта. Если же нас заставляют или пытаются заставить делать то, что не соответствует нашим представлениям о бизнесе, о законности, об этике, мы просто отказываемся от работы.
«Ко»: Часто вам доводилось отказываться?
И.П.: Бывало.
«Ко»: Что послужило причиной отказа?
И.П.: Причины разные. Могу упомянуть последние два случая как довольно характерные. В первый раз речь шла о разделении бизнеса и выведении активов с откровенным нарушением закона. Во втором случае – о конфликте интересов, в результате чего мы должны были выступать на стороне одной из групп акционеров компании-клиента против другого нашего клиента.
«Ко»: В первом случае ваши клиенты нашли возможность осуществить свои планы?
И.П.: Нам это неизвестно. Мы просто указали им на возможные последствия.
«Ко»: А предложение было заманчивым с финансовой точки зрения?
И.П.: Да. Но здесь все зависит от того, как проводить подсчет, – можно было получить большие деньги, а потом – большие проблемы.
«Дома работать приятнее, чем в гостях»
«Ко»: Известный предприниматель Каха Бендукидзе, недавно ставший министром грузинского правительства, в одном из интервью заявил, что число российских компаний, готовых оплачивать услуги консультантов, не больше полусотни. Это компании, способные вообще задуматься над проблемами, которые решают консультанты, и в то же время располагающие ресурсами для заказа консалтинга. Вас не пугает такая узость рынка?
И.П.: Не могу согласиться с такой оценкой ситуации. Уверен, что число компаний, которые работают с консультантами, измеряется тысячами. Это не только крупные предприятия, мелькающие во всевозможных рейтингах. В России есть собственники, необязательно олигархи, которым принадлежат сотни неструктурированных бизнесов, и они все чаще обращаются к консультантам для оптимизации их работы. Может быть, Каха Автандилович имел в виду компании, умеющие работать с консультантами?
«Ко»: Насколько меняются пропорции между западными и российскими консалтинговыми компаниями? Рынок становится более западным или более российским?
И.П.: Думаю, что он становится более российским, хотя это не очень заметно со стороны. По финансовым показателям зарубежные компании, вероятно, по-прежнему контролируют большую долю рынка аудита и консалтинга. И хотя не все они показывают свою выручку в России, очевидно, что у них больше возможностей работать по проектам для транснациональных компаний, международных финансовых институтов ЕБРР, МБРР, с крупными российскими фирмами. Преимущество западных консультантов – их брэнды и солидный возраст. По этим показателям в России немного компаний, готовых составить серьезную конкуренцию западным.
Но российский консалтинг набирает вес. Это происходит естественным путем. Во-первых, мы сами уже знаем, как работают западные консультанты, потому что к нам приходит много их «выпускников». И наш шанс в том, чтобы начать работать дома лучше, чем они это делают «в гостях». Во-вторых, у нас одни и те же клиенты в России, которые все чаще видят, что стоит за западным консалтинговым брэндом.
«Ко»: А что за ним стоит?
И.П.: Юридическое лицо, зарегистрированное в России, штат сотрудников, набранный из российских специалистов, которые хорошо владеют английским языком. Вам не кажется, что оперировать понятиями «мы – они» в подобной ситуации просто бессмысленно? Да, конечно, когда в ходе консалтинговых проектов в России возникают различные спорные моменты, требующие ответственного решения, в дело вступают партнеры-иностранцы, обладающие большим международным опытом. Но мне в таких ситуациях часто вспоминается знаменитая шутка о том, что «никогда академик не поймет простую ткачиху…». И дело здесь не в качестве западного консалтинга. Консалтинга «второй свежести», как и осетрины, не бывает. Точно так же, как не бывает нашего и зарубежного бизнеса – есть бизнес эффективный и неэффективный. Но если в самый ответственный момент при принятии решения не понимать интересов клиента, не знать его менталитета, не учитывать страновые риски его бизнеса…
«Приход консультанта воспринимается как проверка КРУ»
«Ко»: Бывает, что вашим заказчиком выступает, например, член совета директоров компании, а в это время сама компания к идее приглашения консультантов относится, мягко говоря, нейтрально?
И.П.: Да, такой «расклад симпатий» достаточно часто имеет место в нашей практике. Более того, приход консультанта иногда воспринимается как условная проверка Контрольно-ревизионным управлением: вот сейчас кого-то станут критиковать, потом начнутся репрессии. Порой в консультанте видят дубинку, вознесенную над частью менеджмента. Бывают разные ситуации. Например, когда член совета директоров не уверен в адекватности оценок, которые ему выдает менеджмент, он приглашает консультантов для проверки этих оценок. Нередко разные группы акционеров не могут самостоятельно решить между собой те или иные проблемы, и им нужен кто-то третий, кто сможет объективно и независимо оценить ситуацию. Собственно говоря, консультационный бизнес существует во всем мире во многом именно по этим причинам.
«Ко»: Вы видите, что внутри компании идет конфликт двух групп влияния, и понимаете: ваши рекомендации просто не будут реализованы. Часто возникают такие ситуации, когда вы понимаете, что за работу заплачено, вы делаете ее качественно, но она никому не нужна?
И.П.: Иногда возникают ситуации, когда разумные по всем статьям шаги откладываются «на потом». При этом все делают заявления о нужности и полезности преобразований, но брать на себя ответственности никто не хочет. Экономической выгодой жертвуют в угоду личным интересам, интересам внутрикорпоративной политической борьбы. На сегодняшний день во многих компаниях это воспринимается как норма. По крайней мере, мы научились работать в таких условиях, убеждать клиентов, показывать им связи между интересами бизнеса и их частными интересами. Я думаю, что в будущем, по мере развития корпоративной культуры российских компаний, таких проблем станет меньше.
«В российском консалтинге больше свободы»
«Ко»: Один известный олигарх, комментируя свое решение инвестировать в медиа-бизнес, заметил, что существуют три области, в которых цена интеллектуального труда наиболее высока. Это, во- первых, юридический бизнес, во-вторых, консалтинг и аудит и, в- третьих, журналистика. Насколько, на ваш взгляд, возможен в консалтинговом бизнесе какой-либо жесткий менеджмент, основанный на принципах следования четким правилам, формальным инструкциям, когда все действия регламентированы?
И.П.: Как и в любом бизнесе, здесь все дело в пропорциях. Очевидно, что степень регламентированности консультационного бизнеса всегда будет меньше, чем металлургического или нефтяного. Вместе с тем и в консалтинге разные компании придерживаются разного стиля, разных методов управления. Есть компании, которые очень свободно подходят к формализации и регламентации и не обращают серьезного внимания на такие вещи, как время прихода сотрудников на работу, порядок выражения мнения, обращения к топ-менеджерам по различным вопросам. Существуют и другие компании, очень жестко устанавливающие и соблюдающие иерархические границы между партнерами, собственниками и рядовыми сотрудниками.
«Ко»: К вопросу о формализации. PricewaterhouseCoopers в свое время заставляла всех сотрудников носить типовую рабочую одежду – черные костюмы, галстуки, белые рубашки…
И.П.: Вопрос в том, насколько ежедневное поднятие флага перед офисом, исполнение сотрудниками гимна компании или стандартная униформа влияют на эффективность бизнеса, его финансовые показатели.
К приведенному вами примеру с PWC, наверное, можно относиться как к перегибу. Тем не менее аудиторский бизнес «большой четверки» – это успешный бизнес, они контролируют огромные рынки. И во многом этим успехом западные компании обязаны как раз жесткой вертикали власти. Кроме того, консалтинговый и аудиторский бизнес весьма различны по своей сути. Аудит – намного более регламентированная, поддающаяся формализации процедура. А консалтинг – процесс более творческий, и это надо учитывать.
«Ко»: Но в западных консалтинговых компаниях сотрудники тоже «ходят строем»…
И.П.: Западные консалтинговые предприятия бывают разные. Среди крупнейших компаний немало фирм, в которых действительно существует жесткая дисциплина, а иерархия такова, что менеджер среднего звена может в приемной у партнера просидеть три часа и тот еще его не примет. Это – минус. Думаю, что в российском консалтинге, как и во всем отечественном бизнесе, гораздо больше свободы. Но и это, кстати, не всегда плюс. Я знаю, что консультанты очень любят примеры того, как гибкость системы управления и индивидуальный подход к каждому сотруднику приводят к успешным результатам. Но не всегда речь в этих примерах идет о большом бизнесе. Если оценивать эффективность различных подходов к управлению, то российские компании пока проигрывают западным из-за нерегламентированности отношений и невыстроенности технологий управления. И понятно, почему это происходит: они просто не успели подобные технологии внедрить. Подходы к управлению в западных консалтинговых компаниях формировались десятилетиями. А российским компаниям, даже самым «старым», не более 12 лет. К тому же рынок очень сильно менялся за это время. Многое приходилось создавать с нуля, поскольку у нас в стране не было компаний, похожих на аудиторско-консультационные. Но с каждым годом, с каждым проектом мы работаем все лучше. Клиенты это видят, а значит, очень скоро конкуренция «Россия – Запад» в консалтинге сменится наконец на конкуренцию хороших консультантов и плохих. И тогда кое-кому придется сильно потрудиться, чтобы остаться на этом рынке.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
