Консультанты - на сладкое

Липецкая кондитерская компания "Ликонф" за полтора года увеличила оборот вдвое. Фирма убереглась от банкротства и превратилась из убыточной в прибыльную. Это результат реформ менеджмента и маркетинга компании, проведенных совместно с московскими консультантами.

Этому - дала, этому - дала...

"Ликонф" - единственная в области кондитерская фабрика еще с советских времен. Выпускает 700 т сладкой и мучной продукции в месяц: печенье, пряники, пастилу, шоколадные конфеты, восточные сладости.

Среднемесячный оборот компании сейчас составляет около $400 тыс. Продукцию "Ликонф" закупают более 3000 торговых фирм. 50% выпускаемых компанией кондитерских изделий поставляются в соседние области Черноземья и в другие регионы России - от Калининграда до Владивостока.

Полтора года назад по обороту компания вытягивала максимум на $200 тыс. в месяц и сидела в убытках. "Ликонф", большой пакет акций которой принадлежит менеджменту предприятия, не выдерживала конкуренции со стороны московских кондитерских гигантов ("Красный Октябрь", "Ударница") и самарской "России", контролируемой мультинациональной Nestle. Более того, компанию начали теснить "равные по весу" фабрики из Воронежа, Курска, Тамбова.

"Мы по традиции сосредоточились на производстве и почти не занимались сбытом", - вспоминает те времена Таисия Воронина, генеральный директор "Ликонф".

К началу 1998 года мощности фабрики были загружены не более чем на 20% (200 т изделий в месяц). По финансовым показателям предприятие фактически находилось на грани банкротства. В апреле 1998 года руководство "Ликонф" заключило с московской компанией "РОЭЛ Консалтинг" договор о комплексном реформировании предприятия.

Мозговой штурм

"Финансовое неблагополучие компании было тесно связано с отсутствием коммерческой политики, - рассказывает Владимир Балашов, директор по маркетингу "РОЭЛ Консалтинг". - Более 70% производимой продукции забирали торговые фирмы, которые поставляли на предприятие сырье и оплачивали только переработку. То есть эти фирмы фактически контролировали сбыт продукции "Ликонф". Давальческая схема работы приносила самой фабрике мизерный доход, поэтому на предприятии просто отсутствовали средства на развитие".

Специалисты "РОЭЛ Консалтинг", проведя диагностику проблем предприятия, собрали на трехдневный семинар-совещание менеджеров кондитерской компании. На семинаре методом "мозгового штурма" прорабатывались проекты реформирования предприятия. В результате на свет появилась программа реструктуризации, реализация которой была завершена к октябрю 1999 года.

Согласно этой программе проблему финансирования производства "Ликонф" стала решать путем изменения ценовой политики и активного привлечения оптовых покупателей.

"Цены на продукцию компании были неконкурентоспособными, потому что формировались исходя из себестоимости, которая была высокой по причине низких объемов производства, - рассказывает Владимир Балашов. - Мы убедили руководство компании перейти к ценообразованию с ориентацией на конъюнктуру. Первоначально торговля шла в убыток. Но это было необходимо для роста заказов и соответственно объемов производства".

Чтобы привлечь на предприятие оборотные средства, консультанты "РОЭЛ Консалтинг" предложили ввести новую форму работы с клиентами - стопроцентную предоплату. "Клиентов должны были заинтересовать система скидок по предоплате (до 20%) и оперативность выполнения заказа. Короткий производственный цикл в 5 - 7 дней вполне позволял ввести такую схему", - рассказывает Владимир Балашов.

"Мы искали покупателей напрямую, принимали участие во всех крупных продовольственных выставках и ярмарках в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, - говорит Таисия Воронина. - За счет предоплаты мы смогли увеличить производство, хотя высокие скидки съедали почти всю прибыль. Рост продаж начался уже в июле 98-го. Августовский кризис нам даже поспособствовал, так как увеличился спрос на недорогую кондитерскую продукцию".

В четвертом квартале "Ликонф" выпустила 1600 т изделий, что почти в 2,5 раза больше, чем в первые три месяца 98-го. 80% оборотных средств обеспечивались за счет предоплаты.

По мере роста продаж новым клиентам в соответствии с рекомендациями "РОЭЛ Консалтинг" стали предлагать иные, меньшие скидки - так постепенно увеличивалась прибыльность производства. "Сейчас мы предлагаем 3-процентную скидку при предоплате за неделю и 10% скидки - при двухнедельной предоплате, - говорит Таисия Воронина. - Клиентам-оптовикам мы продаем 45 - 50% продукции, еще 30 - 35% уходят по давальческой схеме, и около 20% продукции реализуем через фирменные магазины и городскую розничную торговлю".

"Мы не подсчитывали, насколько "Ликонф" увеличила свою долю на региональном рынке Центральной России, но знаем, что конкурентов потеснить удалось, - рассказывает Виктор Козлов, коммерческий директор компании. - Многие наши клиенты уменьшили объемы своих закупок на фабриках Воронежа, Курска, Тамбова и даже Санкт-Петербурга".

На сегодняшний день предприятие фактически перестало зависеть от фирм-давальцев, но полностью отказываться от этой формы работы в компании все же не намерены: давальцы обеспечивают сырьем значительную часть производства. По предложению "РОЭЛ Консалтинг" с этими фирмами сейчас устанавливают новую, дилерскую схему отношений, которая предусматривает гарантированные объемы заказов, предоплату переработки и определенные каналы сбыта.

...и поменьше мучного

Новая коммерческая политика "Ликонф" вывела компанию из кризисного состояния. Но успех компании не состоялся бы, если бы параллельно на фабрике не произошла управленческая и организационная перестройка.

Одной из основных проблем "Ликонф" заключалась в неэффективности управления. "Генеральный директор был перегружен текучкой, между руководителями не существовало четкого разделения зон ответственности, - рассказывает Владимир Балашов. - Для "Ликонф" была характерна высокая инертность в принятии управленческих решений".

Специалисты "РОЭЛ Консалтинг" предложили внедрить в компании коллегиальную систему принятия решений. Руководители различных уровней и подразделений стали периодически собираться на заседания так называемых целевых групп. В компании появились бюджетный комитет, комитет по ценам, совет по развитию, технический совет, художественный совет (на нем обсуждается дизайн продукции и упаковки). Кроме того, для решения отдельных проблем (дебиторская задолженность, оптимизация склада) формируются временные группы. "Право принимать решения осталось за генеральным директором, но полномочия по разработке вариантов этих решений были делегированы нижестоящим сотрудникам", - рассказывает Владимир Балашов.

"Такая схема позволяет более основательно готовить те или иные решения, - говорит Таисия Воронина. - Например, перед каждым заседанием комитета по ценам мы анализируем информацию о наших клиентах, о конкурентах. На обсуждение выносятся конкретные предложения по изменениям в ценовой политике".

При участии специалистов "РОЭЛ Консалтинг" в компании были фактически заново созданы отделы маркетинга и сбыта. Здесь никаких открытий консультанты не сделали. Их работа заключалась в постановке технологии сбора и анализа маркетинговой информации, найма и подготовки коммерческих агентов.

Еще одним важнейшим элементом реформирования "Ликонф" стало внедрение системы финансового планирования. Полностью работа была завершена к октябрю 1998 года. Сейчас система выглядит следующим образом. У компании есть годовой бюджетный план с разбивкой по месяцам - с приоритетами, нормами и показателями, обязательными к исполнению. Вопросы оперативного управления финансами (в рамках плана) решаются на заседаниях бюджетного комитета, который собирается каждые десять дней. На заседаниях планируются по дням расходы на предстоящую декаду, вносятся необходимые коррективы в месячные планы.

Финансовое состояние компании пока еще далеко от идеального. Однако нынешние проблемы связаны с тем, как лучше распределять деньги, а не с тем, откуда их взять.

В "Ликонф" уже определили рыночную стратегию на 2000 год. Ускоренными темпами будут увеличивать производство и сбыт так называемой сахаристой продукции (конфеты, карамель), рентабельность которой в пять раз выше, чем у мучной. "У нас в регионе засилье столичных кондитерских гигантов, - говорит гендиректор "Ликонф". - Мы хотим побороться с ними за долю на рынке".