Корпоративные университеты

— Наши сотрудники — это ключевой актив компании, поэтому мы стремимся максимально использовать внутренние резервы — профессиональный и управленческий — для удовлетворения этих потребностей. Управленческий резерв ТМК на сегодня полностью формируется и назначается по методологии Корпоративного университета ТМК2U. Сам университет отвечает за номенклатуру топовых должностей — руководителей первого и второго уровня управления. В целом за 2021 год, в течение которого в ТМК происходили значительные управленческие изменения, в том числе в связи с покупкой активов Группы ЧТПЗ, больше 90 % назначений внутри компании произошло из управленческого резерва — это около 190 топ-менеджеров. На наш взгляд, это очень хороший результат.

Как мы этого добились? Университет разрабатывает методологию работы с талантами и сам обеспечивает ее реализацию. Из руководителей линейного звена мы выбираем наших внутренних резервистов на управленческие позиции. И с этого момента готовим их по нашим стандартам. От уровня к уровню мы наращиваем управленческие «мышцы» наших менеджеров, даем им дополнительные компетенции по широте бизнес-мышления, экономические знания. При этом у менеджера будет практический опыт и как минимум 2–4 управленческие позиции за плечами. Мы также следим, чтобы ротация происходила не только по вертикали, но и по горизонтали — это важно для знакомства с различным функциональным управленческим опытом.

По такой системе мы работаем уже не один год. Сейчас этот процесс автоматизируется, при этом наша задача — не пропустить наиболее перспективных. В этом нам помогают мероприятия, где мы выявляем ребят с высоким потенциалом, которые в дальнейшем могли бы попасть в управленческий резерв, — такие как международный форум «Горизонты», который в этом году будет проводиться уже в 18-й раз, чемпионат «Игры мастеров» и другие.

Если говорить о профессиональном резерве ключевого персонала — это люди, которые не готовы или не хотят развиваться в управленческом плане, но являются высококлассными специалистами, обладают уникальной компетенцией. Для них у нас действуют отдельные программы. На ключевые технологические позиции мы можем брать людей из такого резерва, а часть приходит к нам извне. Здесь мы много работаем с вузами и ссузами, где отбираем перспективную молодежь.

— Университет занимается не только образовательной, но и исследовательской деятельностью — изучает состояние рынка труда, проводит социологические исследования, анализирует уровень внутренней клиентоориентированности и вовлеченности и разрабатывает мероприятия для их повышения. Кроме того, ТМК2U профессионально занимается оценкой, в том числе с помощью ассессмент-центра, развивает собственную HR-платформу SOTA2U и мобильное приложение — корпоративную социальную сеть Mobi2U.

ТМК — крупная корпорация, мы почти достигли отметки в 60 тысяч сотрудников. А чем больше компания, чем больше у нее дочерних обществ, тем более системный подход к развитию компетенций ей требуется. Обойтись точечным повышением квалификации уже не получится. Мы просто не сможем обеспечить нужный объем компетенций на всех позициях наших предприятий. К тому же мы развиваем в компании единую корпоративную культуру, общие правила и принципы для работы всех дочерних структур. Без масштабирования знаний и моделей, без создания экосистемы это в принципе невозможно.

Конечно, корпоративное обучение — это также способ минимизации затрат и повышения эффективности развития персонала. Когда мы бессистемно обучаем сотрудников на внешних площадках, мы не получаем нужные компетенции и тратим при этом большое количество ресурсов. Если мы будем закупать все курсы, то просто физически не сможем получить необходимый охват обучения и развития персонала. 

Сейчас в ТМК существуют единый справочник компетенций и корпоративный профессиональный стандарт для каждой профессии и должности. Мы четко понимаем, как распределить ресурсы, как использовать наши образовательные полигоны, учебные центры на предприятиях, чтобы развивать нужные каждому конкретному сотруднику компетенции. Когда управление исходит из центра, эффективность возрастает в разы. Мы это испытали на себе за прошедшие пять лет с момента создания университета. Если для малого бизнеса модель внешнего обучения приемлема, то для крупных корпораций корпоративная образовательная экосистема — обязательная составляющая работы с персоналом.

— Это один из самых непростых вопросов. Начну с того, что корпоративный университет — это квинтэссенция подхода, которого всегда придерживалось наше руководство. Средства в обучение и развитие вкладывались и прежде, в том числе это инвестиции в строительство научно-технического центра в Сколково и учебных полигонов на наших заводах.

Вместе с региональными властями мы уже довольно давно участвуем в программе развития дуального среднего профессионального образования, наши полигоны как раз были его основой. Сейчас мы стали партнерами федеральной программы «Профессионалитет», в рамках которой направляем 100 млн рублей в год на развитие образовательных центров в регионах.

Вложения в нашу корпоративную HR-платформу SOTA2U и мобильное приложение Mobi2U полностью окупились в период пандемии — в это время стали особенно востребованы оперативные коммуникации, мы смогли быстро проводить опросы и перевести в онлайн бóльшую часть обучения.

Ключевым показателем мы считаем востребованность продуктов ТМК2U. Для себя мы обозначили ряд показателей, их больше 30, по которым отслеживаем эффективность всех бизнес-процессов и эффект от наших развивающих мероприятий для бизнеса. По совокупности этих критериев делается вывод о результативности корпоративного университета. Для нас возврат инвестиций — это когда мы можем быстро укомплектовать команды под новые проекты, повысив при этом эффективность работы предприятий. Наши кадровые назначения в 2021 году — яркий тому пример. И безусловно, когда растет удовлетворенность заказчиков качеством нашей продукции, снижается количество рекламаций, когда мы быстрее проходим аудиты, мы понимаем, что во многом это является результатом нашей образовательной деятельности.

— У нас тоже есть ряд обязательных образовательных программ. Например, если ты хочешь быть управленцем, то в обязательном порядке проходишь восьмимодульную программу «Эффективный руководитель» длительностью 150 часов — а это более 8 месяцев. Если ты ее не прошел, шансы на назначение практически равны нулю.

Для профильных специальностей есть свои обязательные программы, без которых не будет карьерного движения. Если сотрудник попадает в управленческий резерв, для него формируется индивидуальный план развития (ИПР).

В нем определены компетенции, которые нужно развить. Соответственно, если ты не проходишь мероприятия своего ИПР, то практически невозможно получить должность с повышением.

ТМК2U также проводит регулярную аттестацию всего персонала. Она позволяет нам выявлять зоны некомпетентности, по итогам назначаются курсы. Если сотрудник их не проходит, тогда результат следующей аттестации будет негативным, что может привести к уходу из компании. Мы давно внедрили эти бизнес-процессы, поэтому они воспринимаются уже не как фактор давления, а как норма корпоративной культуры.

Если отвечать на вопрос о мотивации к развитию — то здесь и материальная составляющая, ведь карьерный рост невозможен без повышения компетенций, а он всегда ведет к росту дохода; и признание коллег и руководства, которое всегда получают профессионалы своего дела; и возможность быть наставником, а значит, реализовать себя с новой стороны. К тому же наши топ-менеджеры своим примером показывают важность непрерывного обучения.

— Последние три-четыре года мы очень быстро двигались в сторону электронного обучения. На мой взгляд, с этим был даже некоторый перегиб. Потом началась пандемия — электронное обучение стало будничной реальностью, а очное было практически невозможно, многие его избегали. Сейчас мы возвращаемся к смешанной форме, когда наряду с онлайном есть и достаточное количество офлайн-программ. Мое личное мнение — навыковые вещи, во всяком случае пока, нужно отрабатывать только очно. А поддерживающие или теоретические курсы могут проводиться в электронном формате.

Еще один тренд в обучении — сокращаются сроки. У нас нет возможности долго и фундаментально изучать те или иные навыки. Поэтому мы стремимся в образовательном процессе сделать обучение более сжатым по времени, но более емким по содержанию.

Третий тренд — непрерывное обучение в течение всей жизни. В силу того, что у нас постоянно меняется внешний контекст, требуются новые компетенции, нам нужно догонять и даже опережать. Также сейчас востребовано и актуально обучение digital-навыкам во всех сферах. Тренд, который тоже начался три-четыре года назад, сейчас становится обязательной нормой. Не уходит с повестки и тема «мягких» навыков, их развитие требуется всем и всегда. Думаю, что этот тренд сохранится в ближайшем будущем.

— Риск есть, и его нельзя недооценивать. Этот вопрос очень сильно зависит от уровня зрелости HR-функции, от корпоративного университета. Если мы не готовим своих собственных преподавателей, корпоративных бизнес-тренеров, то риск потери качества при сокращении времени обучения очень велик. Если мы не обращаем серьезного внимания на содержание продукта, то риск поверхностности любой программы также растет. Поэтому нужен очень строгий и коллегиальный контроль содержания любой программы, а также профессиональное обучение самих преподавателей. Важно получать и анализировать обратную связь и на этапе разработки — как от ключевых экспертов и топ-менеджмента, так и на этапе пилотирования от участников. Так как количество программ в любой корпорации стремительно растет, то, конечно, возникает сложность в администрировании. Нет такого человека, который может знать все и про все компетенции. Это всегда сложная совместная работа экспертов. Так что без построения надежной системы возникает достаточно много рисков.

— Я думаю, что сегодня лидер обязательно должен быть гибким, готовым слушать и слышать, принимать нестандартные и порой непопулярные решения. Также желаемых успехов невозможно достичь, если не брать на себя ответственность и не ориентироваться на результат. Кроме того, важно быть проактивным. Искать возможности для достижения целей, а не причины для отказа. При наличии всех этих качеств, а также профессионализма и остальных необходимых компетенций можно добиваться успеха в текущем непростом контексте.

— Конечно, в ТМК2U проходят обучение даже самые высокие руководители компании. В основном это короткие программы, связанные либо с развитием широты бизнес-мышления, либо с решением узких задач и другими современными трендами. Например, вопросы комплаенса, ESG-тематика, другие глобальные тренды. Как только появляется новый контекст, университет организует повестку для топ-менеджмента. Важно, чтобы все руководители были в едином информационном поле.

Менеджеры высшего звена, как я уже говорила, у нас также участвуют в образовательном процессе с другой стороны — они являются наставниками для персонала, выступают на форумах, семинарах и других мероприятиях, где делятся опытом и знаниями, проводят мотивационные встречи для сотрудников разных уровней. У нас также есть магистерские программы. С учетом того, что многие наши заводы располагаются на Урале, они разработаны совместно с Уральским федеральным университетом. Наш управленческий резерв самой высокой номенклатуры проходит магистерские программы для повышения своих компетенций. На более коротких программах они прокачивают «мягкие» навыки и профессиональные компетенции, которых им может не хватать для перехода на ступень выше.

— Это задача HR-функции в целом. А еще это то, что мы регулярно измеряем. В ТМК много различных поддерживающих направлений. Это и социальный менеджмент, и напрямую не связанные с работой активности, в которых можно себя проявить. Речь идет в том числе о волонтерстве, спортивных соревнованиях и культурных инициативах. В начале пандемии мы запустили проект Open2U, в котором любой сотрудник компании может стать спикером и поделиться с коллегами своей экспертизой в любой области. Это своего рода пространство открытых знаний, и очень много вебинаров посвящены темам, направленным на поддержание психологического и физического здоровья. Проект до сих пор набирает обороты, несмотря на то что бюджет у него нулевой — мы сразу заявили о том, что в этом пространстве говорим не о деньгах, а о безвозмездном обмене опытом и знаниями. И для наших сотрудников проект важен еще и тем, что здесь персонал находит для себя пространство для самореализации — когда на вебинар абсолютно добровольно подключаются 200–300 коллег из разных точек страны, для которых эта тема интересна, то для спикера это дорогого стоит.

Безусловно, корпоративный университет также при необходимости содействует ротации, смене функционала — это возможность предложить себя на другую позицию и пройти соответствующее переобучение. Если сотрудник действительно устал от текущей деятельности и хочет попробовать себя в новой роли, то такие возможности существенно улучшают рабочий климат и мотивируют на достижение новых целей.

— Да, мы запустили определенную линейку продуктов и клиентских программ, и у нас есть их пользователи. Это и наши компании — бизнес-партнеры, для которых мы проводим программы по техническим компетенциям, и федеральные вузы, которые приобретают наши электронные курсы. Мы предоставляем услуги ассессмента, где оцениваем управленческие компетенции. А также у нас есть ряд программ, связанных с «мягкими» либо управленческими навыками. На сегодня они пользуются хорошим спросом. Мы планируем развивать это направление и увеличивать его объемы. Для нас оценка со стороны внешнего рынка — это важный показатель качества нашего образовательного продукта.