Корпоративный шейпинг
"Нет, мы не закончили реструктуризацию, она продолжается", - заявил президент Panasonic Кузихиро Цуга на "круглом столе" с журналистами в рамках недавней выставки потребительской электроники IFA в Берлине. Как выяснилось, процесс будет идти весь 2013 г. и 2014 г. и обойдется компании в $2,5 млрд. Panasonic избавляется от снизивших показатели бизнесов, все больше ориентируясь на сегмент b2b. Резко сокращена численность сотрудников штаб-квартиры.
Сама по себе реструктуризация - нормальный инструмент саморегулирования бизнес-деятельности. Компании подстраиваются под конъюнктуру рынка, стараются улучшить финансовые показатели, использовать вновь открывающиеся возможности для долгосрочного роста, укрепить свои позиции в противостоянии с конкурентами. Известия подобного рода приходят практически каждый день. Но очевидно, что в последнее время катализатором реструктуризационных процессов стал мировой кризис и его последствия. "Сброс" лишнего через продажу, простое закрытие или спин-оффы, сокращение штатов, акцент на b2b, приобретение перспективных бизнесов, способных стать драйверами роста для всей компании, и оптимизация системы управления - типовые черты реструктуризаций, проходящих на иностранных рынках сегодня.
По разным рецептам
Так, одна из крупнейших в мире добывающих компаний Barrick Gold Corp. на фоне обвала золотых котировок до 30-летнего минимума продала нефте- и газодобывающее подразделения, намеревается продать три шахты в Австралии и одну в Перу. Это все предприятия, требующие значительных затрат и не демонстрирующие значимого роста.
По данным Bloomberg, перемены готовятся и в системе управления: есть намерение сократить должности региональных менеджеров ради формирования системы более прямого и непосредственного руководства шахтами со стороны топ-менеджмента, базирующегося в Торонто. Офисный персонал компании в этом году уже сокращен на 30%, а теперь речь идет о преобразовании региональных подразделений, функционировавших как более-менее самостоятельные бизнесы, и создании для управления ими новых операционных структур, ориентированных на большую централизацию. Новые структуры, как предполагается, будут подотчетны головному офису и по вопросам добычи, и по таким пунктам, как потоки свободной наличности, цены, издержки, безопасность, экологичность.
Эффективным ли окажется это решение Barrick, еще предстоит увидеть. А вот в случае с французским ритейлером Carrefour, которого на перемены сподвигло снижение продаж, сработала реструктуризация в обратном направлении: управляющие магазинами получили в результате, согласно стратегии главы розничной сети Жоржа Плассу, расширенные полномочия и отныне могут играть более весомую роль в определении ассортимента. Хотя остальное в Carrefour осуществлено принципиально по той же схеме. В рамках реструктуризации сеть провела распродажу активов более чем на 3,4 млрд евро, сообщает The Financial Times, в частности, в таких странах, как Колумбия и Индонезия.
Второму по величине авиаперевозчику Европы Lufthansa, оказавшемуся из-за снижения пассажиропотока и роста цен на топливо во время кризиса в довольно глубокой яме, которую, регулярно и массово бастуя, глубже делал собственный персонал компании, результат приносит сокращение числа работников. Как пишет Bloomberg, в дальнейшие планы Lufthansa входит увольнение 3500 человек. Из уже сделанного аналитики отмечают передачу выполнения всех авиарейсов по Европе входящему в группу Lufthansa лоукостеру German Wings. С точки зрения операционных показателей картина радует: операционная прибыль за II квартал этого финансового года выросла до 438 млн евро, против 269 млн евро годом ранее, хотя объем продаж ощутимо не изменился, составив 7,89 млрд евро. К 2015 г. Lufthansa хочет довести операционную прибыль до рекордных 2,3 млрд евро.
Перемена участи
Ни Lufthansa, ни Barrick, ни Carrefour, ни множество других компаний не перестали вследствие реструктуризации быть тем, чем они были - авиакомпанией, золотодобытчиком, ритейлером. Но современные рынки в некоторых отраслях, прежде всего связанных с высокими технологиями, меняются столь быстро и радикально, что итогом реструктуризации иногда становится перемена самого профиля бизнеса. Наиболее показательный пример - история Eastman Kodak Co. Хотя произошедшее с Eastman Kodak непосредственно с последним экономическим глобальным кризисом не связано, локальный коллапс в самой компании начал назревать и разразился значительно раньше, а мировые сложности только обострили ситуацию. "Это совершенно новая компания", - прямо утверждает ее глава Антонио Перец, которого цитирует Bloomberg.
Eastman Kodak прошла через процедуру банкротства, в рамках которой и была реструктуризация. Из банкротства Eastman Kodak вышла, и все увидели компанию, уже в гораздо меньшей степени связанную с фотографией и никак не связанную с фотопленкой: именно из-за того, что в Eastman Kodak в свое время недооценили мощь цифровых технологий и переоценили собственное могущество, бизнес и пришел в упадок. Итак, сегодня Eastman Kodak - это бизнес значительно меньшего объема, избавившийся (через продажу или спин-оффы) от подразделений фотокамер, фотопленок и печати фотографий для индивидуальных заказчиков. Дело Kodak теперь - принтеры и технологии печати исключительно для бизнес-клиентов, сенсорные компоненты для тачскринов смартфонов и планшетников, кинопленка, упаковка. Еще до заявления о банкротстве в январе 2012 г. перестройка организации обошлась в $3,4 млрд.
В попытке угнаться за переменчивыми трендами и быстро наступающими новыми технологиями о масштабной реорганизации объявил гигант Microsoft. Насколько можно судить по сообщениям западных деловых СМИ и заявлениям представителей самой корпорации, по завершении процесса мы уже не сможем называть Microsoft компанией софтверной. Бизнес операционной системы Windows все сильнее испытывает негативное давление из-за сокращения мирового спроса на компьютеры. Не спасает положения даже Windows 8. Компьютеры продаются все хуже, и не так давно IDC зафиксировала самый значительный спад их продаж с 1994 г. Так что пока еще глава Microsoft Стив Баллмер намерен сократить количество подразделений и выдвинуть на первый план производство оборудования и интернет-сервисы.
Как и в случае с Barrick, будет затронут и вопрос контроля над финансовыми потоками: финансовые руководители подразделений теперь станут отчитываться перед финансовым директором компании, хотя до этого они подчинялись главам отделов.
Впрочем, практика показывает, что перестройка - не панацея. Возможно, лучше всех это знают в Sony, которая с некоторыми незначительными перерывами проходит сквозь череду реструктуризаций едва ли не с 1994 г.