Красота по-американски
Показательная история для фаталистов: если бы российский ученый Валентин Гапонцев в свое время безнадежно не разочаровался в Академии наук, он бы никогда не пошел в бизнес. И тогда бы ему не удалось за 15 лет создать одну из самых известных в мире научных компаний.
На основе этой истории можно снять фильм – настоящий экономический триллер. Он бы начинался с черно-белых кадров: …повидавший жизнь мужчина сидит в хорошем ресторане и тихим усталым голосом рассказывает свою историю. Начинает издалека, не торопясь. О том, как он окончил радиотехнический факультет Львовского политехнического института, как в 1961 году пошел работать в специальное конструкторское бюро Министерства радиопромышленности СССР, где участвовал в разработках ряда радиоэлектронных систем и телеметрической системы лунной кабины для первых космонавтов. На этом месте наш герой, чтобы сбавить пафос повествования, смущенно замечает, что работа по большому счету была весьма рутинной и будничной. «В таких конторах свои порядки, – говорит герой, оказавшийся председателем совета директоров американской компании IPG Photonics Валентином Гапонцевым. – Там надо пахать день и ночь: начальство – как правило, подхалимные выдвиженцы – «насилует» подчиненных и со своей стороны подлизывается к еще более высокому начальству. Мне эта атмосфера оказалась не по душе. Конечно, можно было и потерпеть, сделать неплохую карьеру. Некоторые мои друзья стали директорами крупных предприятий и промышленных институтов. Но для ищущего человека это верная дорога к творческой смерти».
Терпел Гапонцев три года, а когда ему исполнилось 25, поступил в аспирантуру Московского физико-технического института на специальность «лазерная физика». Для этого Валентину, разумеется, пришлось вернуться в Москву, где он родился и провел дошкольные годы. «Во Львове у меня было все: большая квартира в центре, друзья, прекрасный культурный город. В то время Москва по сравнению со Львовом казалась большой деревней! Но я все это бросил и уехал мотаться по общежитиям, и мотания мои затянулись на 15 лет. Я выбрал относительную свободу – тогда таким прибежищем для мыслящих людей являлась наука», – рассказывает Гапонцев. В поисках своей относительной свободы молодой аспирант попал в Институт радиотехники и электроники, один из самых крупных в Академии наук. В нем он и проработал более 35 лет, пройдя путь от младшего научного сотрудника до ученого-лазерщика с мировым именем.
Ученье – тьма
Научная работа быстро отрезвила Гапонцева. По его словам, Академия наук на глазах превращалась в раздутое малопродуктивное министерство, в котором правили бал несколько мощных кланов во главе с бывшими или мнимыми научными гуру, имеющими обычно родственные или приятельские связи в высшем руководстве страны. Они и спускали на ветер значительную часть весьма приличного бюджета, выделявшегося Академии наук в брежневские времена – в основном на всякого рода авантюрные, искусственно раздутые суперпроекты.
«Советская Академия наук – это вообще нежизнеспособная организация, – продолжает Гапонцев. – В цивилизованных странах науку делают молодые люди. В нашей же, якобы общественной организации, по 30 – 40 лет сидели и сидят одни и те же персонажи. Даже если в молодости они и получали хорошие результаты, то в преклонном возрасте становились, как правило, «бесплодными» и просто держали свое место, не пуская на него молодых. Перестройка поставила все на свои места, и у творческой молодежи впервые появились новые перспективы. К сожалению, пока вне науки».
Гапонцев рассказывает, что для продвижения околонаучных суперпроектов практиковалась даже кооперация советских и американских «ученых»: в те времена было выгодно прикрываться «холодной войной». Действовали так: американцы приглашали наших якобы секретных физиков на конференцию, где те рассказывали о своих мнимых достижениях. Американские ученые из некоторых национальных лабораторий с лозунгом «мы отстаем от Советского Союза» требовали у сената дополнительные средства на аналогичный проект и получали миллиардные бюджеты. Наши «ученые» по приезду в Союз также передавали в компетентные органы якобы секретные материалы по американским разработкам и тоже выбивали для себя средства и ставки, раздували лаборатории, создавали новые институты. Через несколько лет такие «проекты» спускались на тормозах.
Неудивительно, что когда в России перестали сажать за предпринимательство, а коммерцию прекратили называть «спекуляцией», 52-летний ученый Валентин Гапонцев решил попробовать себя в бизнесе. Несмотря на то что у него было достаточно предложений на хорошие позиции в западных университетах и высокотехнологичных фирмах, он выбрал исключительно рискованный, особенно для пожилого человека, путь. В декабре 1990 года Гапонцев зарегистрировал товарищество «Научно-техническое объединение (НТО) «ИРЭ-Полюс». Его костяк составили несколько аспирантов лаборатории Гапонцева и группа сотрудников НИИ «Полюс» во главе с Александром Шестаковым.
Нет пророка
Вначале НТО пыталось доработать и вывести на рынок несколько старых разработок Гапонцева и Шестакова в области твердотельных лазеров и лазерных материалов, но вскоре стало ясно, что никаких перспектив этот бизнес не имеет. В России в то время никому не были нужны новые технологии. Соотечественники, кто мог, растаскивали государственную собственность, а западные компании начали скупать российские военные технологии. Причем платили за них смешные деньги – несколько тысяч, в лучшем случае – десятков тысяч долларов за многолетние наработки крупных промышленных институтов и конструкторских бюро. В большинстве случаев платили «налом», так что карманы «красных директоров» и высоких государственных чиновников пополнялись валютой.
«Я понял, что нужно прорываться на зарубежные рынки, причем только с принципиально новыми продуктами, многократно превосходящими зарубежные аналоги по совокупности своих технико-эксплуатационных и экономических характеристик, – вспоминает Гапонцев. – К тому же выпуск таких продуктов должен был быть организован за рубежом, поскольку ни одна серьезная западная компания не рискнет совершать серийные закупки в России». Тогда ученый решил прекратить малопродуктивную активность по наезженным направлениям и сосредоточил все свои незначительные в то время ресурсы на разработке новой технологии – мощных и компактных волоконных лазеров и усилителей. Концепция таких приборов была впервые представлена Валентином Гапонцевым в 1990 году на двух крупных международных конференциях в США. В то время его прогнозы были восприняты публикой как витание в облаках. Ученого поддержали только несколько его молодых сотрудников. Шестаков же со своей группой откололся и продолжил прежнюю деятельность.
«Когда 16 лет назад я впервые предложил свое решение, на меня посмотрели, как на сумасшедшего – никто не поверил, – рассказывает Гапонцев. – Но уже в 1993-м мы создали первые приборы на основе этой платформы». А еще через десять лет лазеры по технологии Гапонцева намного превзошли по мощности все промышленные лазеры других типов.
Разоблачение «иуды»
В 1992 году на команду Гапонцева вышла крупная итальянская телекоммуникационная компания Italtel. Как раз перед этим ученый взял кредит в коммерческом банке под бешеные проценты, так что итальянские контракты на три различные разработки оказались весьма кстати. Italtelполучила эксклюзивные права на первое поколение лазеров по технологии российского ученого. Группа Гапонцева разработала уникальные для того времени эрбиевые усилители и поставила более 200 экземпляров. Итальянцы получили 100- и 200-милливаттные приборы, тогда как в то время даже компаниям уровня Lucent, Pirelli, Alcatel или Nortel были доступны усилители мощностью только до 20 – 30 милливатт. Зарплата научных работников тогда составляла $5 – 10 в месяц. Так что запрошенная Валентином Гапонцевым у итальянцев сумма в $750 000 казалась просто гигантской. Те, ясное дело, удивились аппетитам «скромного российского ученого», но в конце концов согласились, поскольку понимали, что все равно это в несколько раз дешевле, чем на Западе. Вырученные средства ученый вложил в предприятие, большей частью в создание технологической базы. И когда после выполнения контрактов итальянцы попросили продать им технологию усилителя, Гапонцев отказался, решив сохранить за собой контроль над своим ноу-хау. Не согласился он и на должность одного из директоров Italtel. Вместо этого он убедил руководство компании, что сможет сам быстро наладить производство в какой-нибудь стабильной стране, каковой Россия ни тогда, ни сейчас категорически не является. После некоторых раздумий Гапонцев выбрал Германию, где в то время вел переговоры с немецкой самолетостроительной компанией Dornier. Для немцев он должен был разработать принципиально новый импульсный волоконный лазер для систем обнаружения препятствий в полетах. Правительство Германии согласилось финансировать эту разработку только на территории своей страны, и доктор Гапонцев в 1994 году зарегистрировал вторую фирму будущей группы – IPG Laser GmbH. Начав с Берлина, в 1995 году он переместился под Франкфурт, в город Бурбах, где за десять лет построил мощный научно-производственный комплекс.
Не обошлось, конечно, без приключений. Не имея поначалу разрешения на работу в Германии, Гапонцев взял миноритарным партнером и управляющим директором компании доктора-лазерщика, работавшего в одной из крупнейших лазерных фирм. Его рекомендовал знакомый профессор – руководитель центра лазерной медицины в Берлине. Все операции проводились от лица этого партнера. Однако вскоре обнаружилось, что берлинский профессор использует компанию Гапонцева в личных интересах. Тогда российский ученый взял все операции под свой контроль и ограничил доступ партнера к ключевой информации – в частности, касающейся сложных переговоров о крупном новом контракте с Italtel. Немец занервничал и начал форсировать события. На этом его и поймали юристы итальянской компании, которые сообщили Гапонцеву, что его партнер сделал им предложение о продаже инсайдерской информации. Российский ученый нанял сильного адвоката, который так ярко обрисовал «иуде» его уголовные перспективы, что тот немедленно подписал заявление об уходе. После этого Гапонцев стал руководить своей компанией самостоятельно. К тому времени он уже получил разрешение на работу в Германии.
В течение 1995 – 2000 годов IPG Laser совместно с российским НТО «ИРЭ-Полюс» разработала и выпустила на мировой рынок более 200 приборов, многие из которых не имеют аналогов по сей день. Число заказов росло, IPG превратилась в инновационный центр с мировым именем. Группа жила только за счет коммерческой деятельности, отказываясь от любых грантов, внешнего финансирования разработок и правительственных заказов. Ее философией на этом этапе стала полная независимость от любых обязательств, налагаемых инвесторами. Однако со временем стало ясно, что на одних разработках и мелкосерийных продуктах крупную компанию не построишь – надо было искать серьезных серийных заказчиков и налаживать массовое производство. Первым таким заказчиком стала американская коммуникационная компания Reltec. Она получила крупный подряд на новое оборудование от одного из наиболее известных телеком-операторов США BellSouth. В период 1998 – 2001 годов IPG поставила усилительное оборудование для обслуживания более 5 млн американских домов, которое послужило прекрасной рекомендацией для других именитых заказчиков. В результате, за три года оборот группы вырос с $8 млн до $52 млн (цифра на конец 2000 года. – Прим. «Ко»), а в круг заказчиков вошли такие гранды, как Lucent, Alcatel, Marconi, Fujitsu, Siemens и др. Тогда же группа Гапонцева расширила свою географию: в 1997 году в Милане была основана IPG Fibertech S.r.l., а в конце 1998-го – IPG Photonics Corporation в США.
Американская мечта
Создание компании в Штатах было обусловлено спецификой местного рынка. Во-первых, по американским законам бюджетные средства, выделяемые для американских компаний, рекомендуется тратить на продукцию американских же производителей. Во-вторых, экспорт в США сильно осложняют различия в стандартах и как следствие проблемы с сертификацией. Поэтому все желающие делать бизнес на крупнейшем в мире рынке вынуждены открывать компании на месте. В 2001 году штаб-квартира IPG переместилась из Бурбаха в американский город Оксфорд. Сегодня там расположен выстроенный компанией «технопарк» площадью в 25 га.
Несмотря на замечания в духе «если бы у меня было кому передать дело, я бы с удовольствием ушел в разработки», Гапонцев даже не думал отдавать руководство своей американской фирмой наемному менеджеру. «Я несколько раз пробовал привлечь к управлению бизнесом так называемых профессионалов и каждый раз сталкивался с человеческой непорядочностью, – огорчается ученый-бизнесмен. – Что такого умеют профессионалы? Если бы мы работали по принципам Гарвардской школы бизнеса, то никогда бы ничего не достигли. На моих глазах десятки прекрасных хайтек-компаний быстро деградировали, когда инвесторы меняли их руководство с инженеров на управленцев».
В подтверждение своих слов Гапонцев приводит историю с лазерными диодами. Несмотря на то что дела в компании шли отлично – приборы IPG уже использовались в промышленных лабораториях, университетах и клиниках по всему миру – в технологической цепочке фирмы оставалось слабое звено. Предприятию не хватало одной ключевой компоненты – мощных лазерных диодов, которые качественно делала лишь одна компания в мире – калифорнийская JDS Uniphase. IPG зависела от нее целиком и полностью – без этих диодов нельзя было изготовить ни один прибор. Руководство калифорнийской фирмы неоднократно предлагало Гапонцеву продать IPG, но он неизменно отказывался. В 2000 году со стороны JDSUniphase начался прямой шантаж: руководство компании отказывалось заключать новый контракт на поставки. Гапонцев понял, что настал очередной момент истины: нужно срочно научиться делать свои диоды или продаваться. И ученый принял решение, на которое никогда бы не пошел профессиональный управленец, – разрабатывать диоды. Риск был колоссальный – десятки крупных предприятий США, Европы и Японии не сумели справиться с этой задачей. Минимальные инвестиции в проект составляли несколько десятков миллионов долларов, которых у компании еще не было. К тому же даже в случае успеха воспользоваться его плодами удалось бы лишь через несколько лет, которые компания могла уже не протянуть.
Тогда Гапонцев впервые открыл двери своей фирмы портфельным инвесторам – TA Associates, Merrill Lynch, APAX Partners, Marconi и Robertson Stephens, получив от них около $100 млн. В результате небольшой группе российских ученых за три года удалось не только разработать лучшие в мире лазерные диоды, но и наладить их массовое роботизированное производство с крайне высоким выходом годных изделий. Уже в 2005 году IPG производила диодов больше, чем все остальные компании в мире вместе взятые. Плюс ко всему, их стоимость оказалась в 10 – 15 раз ниже, чем у той же JDSUniphase, руководство которой было абсолютно уверено, что Гапонцев выбрасывает деньги на ветер. Неожиданная потеря многолетнего лидерства шокировала мировых грандов, и единственное утешение они находят теперь в том, что IPG свои диоды пока отдельно не продает – компоненты производятся исключительно для использования в собственных приборах.
История с диодами развивалась на фоне драматической ситуации, сложившейся в 2001 – 2002 годах, когда неожиданно рухнул рынок телекоммуникаций и оптоэлектроники, на котором оперировали основные клиенты IPG. В то время многие «гиганты» превратились в «карликов»: например, обороты JDS Uniphase упали с $5 млрд до $600 млн. Другие и вовсе были вынуждены оставить бизнес – достаточно вспомнить Marconi Communications. Однако, несмотря на крайне неблагоприятную конъюнктуру, Валентин Гапонцев не только сохранил свой коллектив и бизнес, но и отстроил новую производственную базу, разработав ряд новых технологий и существенно расширив круг их применения. В результате небольшая частная инженерная фирма родом практически из Советского Союза превратилась в мейджора, контролирующего около 75% мирового рынка высокомощных волоконных лазеров. По оценке Гапонцева, в прошлом году объем этого сегмента составлял $135 млн. Сегодня подразделения группы Гапонцева существуют в США, Германии, России, Италии, Великобритании, Японии, Корее, Индии и Китае.
Тем временем в России
НТО «ИРЭ-Полюс», в свою очередь, долгое время работало на немецкую IPG Laser – в России тогда не было спроса на подобные разработки. На НТО создавалось нестандартное оборудование, испытательные стенды, производились некоторые компоненты лазеров; там же обучались молодые специалисты, прежде чем их переводили на работу за рубеж. В 2000 году НТО форсировало работы по созданию конечной продукции для российского рынка.
«В России мы решили заполнить пустующие ниши современных волоконно-оптических систем связи и оборудования для лазерной обработки материалов, – объясняет Гапонцев. – Попутно попробовали помочь и нашей бедствующей лазерной медицине». Для формирования рынка во многие медицинские учреждения во временное пользование НТО бесплатно передавало образцы своей продукции с возможностью их последующего выкупа по льготным ценам.
Удивительно на этом фоне молчание Российской академии наук, члены которой не замечают достижений IPG. Более того, некоторые из них пользуются тем, что Гапонцев, стремясь сохранить свои ноу-хау, никогда не рассказывал о них подробно в научной периодике. Ученые покупают у IPG образцы и после их исследования преподносят как свои разработки. «Но мы же понимаем, что это просто в очередной раз доказывает, что промышленность – мы ведь промышленная компания – намного опередила официальную прикладную науку», – озорно подмечает Гапонцев.
Год рождения: 1939
Образование: Львовский политехнический институт, радиотехнический факультет. В 1967 году окончиласпирантуру Московского физико-технического института по специальности «лазерная физика»
Профессиональный опыт:
1999 год – настоящее время: IPG Photonics Corporation, США, управляющий директор и председатель совета директоров;
1995 год – настоящее время: IPG Laser GmbH, Германия, управляющий директор;
1991 год – настоящее время: НТО «ИРЭ-Полюс», генеральный директор;
1967 – 2000: Институт радиотехники и электроники Российской академии наук
Личная информация: женат, есть сын
Чтотакое IPG Photonics Corporation
Год основания: 1990
Сфера деятельности: производство оптоволоконных лазеров и усилителей
Оборот в 2005 году: $96 млн
Штат: 750 сотрудников
Основныеконкуренты: Coherent, Newport, Trumpf, Rofin-Sinar, SPILasers
Структура продаж IPG, %
Северная и Южная Америка – 40
Европа – 24
Азиатский регион – 36
Источник: IPG
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
