Кросс длиной в 35 лет
Марк Дюрст, 53-летний глава российского подразделения PhilipMorris, уверенно чувствует себя на длинной дистанции. На боевом посту табачной корпорации он уже 35 лет, за его плечами путь от ассистента отдела закупок до руководителя представительства. Дюрст черпал силы в любви к новым странам, независимости и лыжам.
«Уличный драчун с чувством справедливости. Амбициозный. Люблю, когда все делается как надо», – таким Марк Дюрст, по его словам, был в детстве. Опытный табачник, Дюрст считает, что эти качества необходимы менеджеру и сегодня.
В юности он активно занимался спортом. Лыжный кросс приучил будущего топ-менеджера к забегам на длинные дистанции, а командные соревновательные виды спорта воспитали в нем чувство локтя и умение работать в конкурентной среде.
Впрочем, бойцовские качества и желание делать что-либо лучше других отличают многих руководителей. Не растерял ли эти навыки сам Дюрст за 35 лет работы в одной компании, превратившись в «винтик» однажды запущенного механизма?
Сладкие сигареты
«Частая смена обстановки и возможность открывать для себя новые страны и культуры», – отвечает Дюрст на вопрос, что так долго удерживало его в компании. Страсть к перемене мест у него с детства.
Марк родом из небольшой деревеньки Гларус, что в немецкоязычной части Швейцарии. Там он окончил школу и получил первый трудовой опыт, работая подмастерьем на местной фабрике по производству картона. Подобная практика и сейчас распространена в Европе – так местные предприятия готовят себе кадровые резервы. Но, получив базовое образование, уличный драчун Дюрст решил уйти из дома – «хотелось больше самостоятельности».
К новому месту 18-летний Марк предъявлял особые требования, которые, в свою очередь, значительно сужали выбор будущей профессии: «мне хотелось уехать туда, где люди говорят на другом языке и где я мог бы кататься на лыжах».
Подходящим оказался городок Нюшотель во франкоязычной Швейцарии, куда Марк перебрался в 1969 году. Здесь он и нашел свою судьбу. Дюрст подал заявку трем потенциальным работодателям. На двух предприятиях – часовой и шоколадной фабриках – его бойцовские качества оказались не востребованы. Амбициозному юноше досталось место ассистента в отделе закупок табачной фабрики UnitedTobacco, принадлежащей Philip Morris. Через два года отдел перевели в Лозанну, где расположена швейцарская штаб-квартира компании, и Марк стал заниматься продвижением марок сигарет.
Шел 1973 год. В США набирал обороты уотергейтский скандал, на Ближнем Востоке разворачивалась арабо-израильская война, мировую экономику охватил глубокий кризис. Тогда западные компании стали постепенно осваивать доселе закрытый восточноевропейский рынок. Не осталась в стороне и Philip Morris: например, в 1975 году компания совместно с советскими табачниками начала выпуск сигарет «Союз-Аполлон».
Дюрст к этому времени уже два года работал в Восточной Европе региональным представителем Philip Morris. Не называя конкретных цифр, топ-менеджер уверяет, что его компания опередила конкурентов и очень быстро заняла лидирующие позиции в большинстве стран соцлагеря. А ему самому удалось добиться главного – установить хорошие отношения с директорами государственных предприятий, находящихся за «железным занавесом». «Социалистические боссы мне доверяли», – говорит Марк, проработавший в Восточной Европе четыре года. Он с улыбкой вспоминает свою последнюю командировку в Прагу: «На прощание директор одного из государственных предприятий достал бутылку без этикетки, а рядом поставил стакан с водой. Я выпил. Это был жидкий огонь – чистый спирт».
Испив чашу делового общения с восточноевропейскими производителями, в 1977 году Дюрст вернулся в швейцарское представительство корпорации в качестве управляющего торговыми марками. Поначалу он отвечал за местные марки, принадлежащие Philip Morris, затем за главный брэнд компании – Marlboro. К 1980 году Дюрст возглавил группу брэнд-менеджеров в отделе международного маркетинга.
Путь в Россию
«В юности мне удалось развить в себе такие качества, как жажда знаний и амбициозность, – говорит Дюрст. – Умение быть лидером, строить команду пришло позже, во время работы за границей. Мне всегда удавалось адаптироваться к разным культурам и к разным стилям и методам работы – в Турции, Литве, Казахстане».
Вернувшись в тихую Швейцарию после работы в «полевых условиях», Дюрст попал в хорошо организованную структуру. Этот четко отлаженный механизм впервые заставил его задуматься о смене работы. «Я почувствовал сдерживающие рамки, – говорит он. – Мне стало казаться, что, может быть, такая работа не для меня. Если не в данный момент, то в перспективе. В тех условиях не было возможностей для роста».
Впрочем, высшее руководство корпорации не позволило Дюрсту долго скучать: в 1981 году 34-летнего менеджера перебросили на Черный континент, поставив задачу структурировать работу местных дистрибуторов Philip Morris.
«Ссылка» на новый рынок – излюбленный прием в транснациональных корпорациях. «Менеджеры, работающие в одной компании, как правило, долго не засиживаются на одном месте, в одной стране, – говорит Георгий Абдушелишвили, старший партнер хэдхантинговой компании WardHowell. – Новый рынок дает новые возможности для роста».
Так и произошло с Дюрстом – через два года он уже возглавлял представительство компании в Юго-Восточной Африке. Но мысль покинуть Philip Morris снова вернулась к амбициозному Дюрсту в середине 1980-х. «Причина была внутри компании и касалась «внутриполитических» вопросов, – неохотно вспоминает Дюрст. – После перестановок в высшем руководящем составе эта проблема решилась сама собой».
Затем последовало новое назначение – на этот раз в Турцию, которая до 1986 года была закрыта для международной торговли. Дюрст переманил и обучил нескольких местных специалистов и за несколько месяцев расширил присутствие Philip Morris в Турции. Широкая дистрибуция и агрессивное продвижение брэндов позволили компании, по словам Дюрста, завоевать пятую часть рынка, в то время как конкуренты в совокупности контролировали 5 – 6%. Остальное приходилось на местное турецкое производство. «Изначально у всех конкурентов шансы были примерно равные, но я сделал ставку на людей, – вспоминает топ-менеджер. – У меня до сих пор в Турции много друзей».
После пяти лет работы в Турции Дюрст на два года вернулся в Лозанну, где занял пост регионального директора, отвечающего за Северную Африку.
С распадом СССР для транснациональных компаний открылся еще один новый рынок. В 1993 году Philip Morris решила приобрести бывшее госпредприятие в литовском городе Клайпеда. Дюрст, которого назначили руководить проектом, ожидал, что проработает там хотя бы года три. Но через восемь месяцев возглавил новую крупную фабрику – на этот раз в Казахстане. На вопрос руководства, когда он собирается ехать в ознакомительную командировку, Дюрст ответил лаконично: «Она мне не нужна». Опыта в Клайпеде хватило с лихвой.
В Казахстане Дюрст пробыл более четырех лет – до кризиса 1998 года, весть о котором застала его на полпути в Москву. В столицу он прибыл, чтобы возглавить работу «Филип Моррис Интернэшнл» в России. С того момента под руководством Дюрста корпорация запустила фабрику в Ленинградской области, переоснастила предприятие в Краснодаре и увеличила свою долю с 15,6% в 1999 году до 26% (данные Philip Morris). Совокупные инвестиции табачного гиганта в свой российский бизнес превысили $580 млн, а общее число сотрудников перевалило за 3000 человек.
Живая ценность
«Я стал мыслить более позитивно, научился получать удовольствие от жизни, а не жаловаться на проблемы, стал больше ценить дом и семью», – говорит Дюрст, рассуждая об изменениях, которые произошли с ним за время работы в компании. На вопрос, как корпоративные ценности Philip Morris повлияли на его личные, он отвечает коротко: «Скорее они совпали».
Высшее руководство Philip Morris точно угадало слабость Дюрста: чтобы поддерживать его интерес к работе, ему давали все новые и новые участки для реализации амбиций. Типичный путь для менеджеров транснациональных корпораций.
Хэдхантеры, характеризуя этих «зубров», отмечают их эффективность в кризисных ситуациях и незаменимость, когда компания открывает новый рынок сбыта своей продукции. «За долгие годы работы в одной организации они становятся носителями ее корпоративных ценностей, философии и культуры, – говорит Георгий Абдушелишвили из WardHowell. – Со временем такие менеджеры приживаются как некий «орган» в теле организации, и их, как правило, не увольняют – ведь они несут в себе опыт нескольких поколений».
Дюрст подчеркивает, что в Philip Morris берегут «стариков» и поощряют их работать дальше: «У нас не отдают предпочтение молодым сотрудникам или старожилам. Команда, где в правильной пропорции работают и те и другие, приносит компании огромную пользу».
Однако, несмотря на колоссальный опыт, такие менеджеры могут стать и тормозом для развития компании – из-за приобретаемой со временем консервативности. «В крупных организациях руководитель зачастую становится «винтиком» системы. Тогда его силы направлены на поддержание работающего механизма, – продолжает Абдушелишвили. – Но даже если топ-менеджер оказывается неэффективным, его тяжело уволить: как правило, старые управленцы знают, как уберечь свое место: они дипломатичны, политически грамотны, знают, с кем «дружить» в организации».
Еще одна опасность долгого пребывания в одной компании, по мнению Абдушелишвили, заключается в следующем: если сотрудник предприятия, проработавший в нем несколько десятилетий, не вырастает до уровня высшего руководства в штаб-квартире, его карьера заходит в тупик. Найти работу в другой структуре потом бывает очень сложно.
Глава российского офиса Philip Morris уверяет, что проработал столько лет в компании, так как его устраивали все перемены. «Здесь нет никакого правила, все сугубо индивидуально. Нужно просто честно ответить на вопрос, почему ты здесь остаешься», – рассуждает Дюрст. И тихо добавляет: «Но я, наверное, из редких птиц».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
