Купить кота в мешке
Покупка другой компании кажется одним из простейших способов развития собственного бизнеса. Когда цель намечена, а финансы позволяют, поглощение - дружественное или нет - в идеале должно привести к увеличению масштабов производства, росту доходов, диверсификации ассортимента и экономии средств.
Тем не менее часто (согласно мнениям некоторых экономистов, в 50% случаев) после того, как сделка завершена, руководители сталкиваются с серьезными препятствиями: конфликт корпоративных культур, борьба за власть и элементарная неспособность управлять приобретенными брендами.
Моду на слияния и поглощения (mergers and acquisitions - M-and-A) ввели американцы еще в конце XIX века, во времена "Великого движения слияний" (см. справку).
Ах, как не вовремя!
В 1968 г. конкурировавшие между собой железнодорожные компании New York Central и Pennsylvania Railroad объединились в Penn Central, ставшую шестой по величине корпорацией в Соединенных Штатах. Однако не прошло и двух лет, как Penn Central заявила о банкротстве. По масштабам банкротства объединенная структура заняла уже первое место в корпоративном сегменте США того времени.
Изначально компании (каждая со столетней историей) были вынуждены объединить усилия из-за неблагоприятной ситуации на рынке. В то время как другие железнодорожные перевозчики процветали за счет доставки грузов на дальние расстояния, для New York Central и Pennsylvania, функционировавших на востоке США, подобная бизнес-стратегия по географическим причинам не годилась.
Из-за плотной концентрации производителей и развитости морского грузового транспорта железным дорогам на восточном побережье оставались только пассажирские перевозки на короткие расстояния, а для этого необходим был персонал, что, конечно, вело к росту издержек. Да и здесь у поездов имелся набиравший силу конкурент - широкополосные шоссе. Их сеть расширялась, так что поездку на личном авто стали предпочитать все больше американцев. В таких условиях могли выжить, скорее, более мелкие и экономичные фирмы, но никак не гиганты, каким стала Penn Central. Слияние просто произошло не в самое подходящее время.
Не лучший момент был выбран и для не менее громкой сделки по слиянию America Online (AOL) и Time Warner. В 2000 г. AOL объявила о покупке Time Warner. Имелось в виду создание крупнейшей медиакорпорации в мире, объединившей под одной крышей прессу, ТВ и Интернет. Сделка века, как ее тогда называли, проходила в течение года. AOL заплатила невиданные до тех пор $165 млрд. И все было прекрасно, но ровно до того момента, как стало очевидно (и очень скоро), что принципиально меняется доступ в Интернет, и модемы, то есть подключение через dial-up, на чем строился бизнес AOL, уходят в прошлое. А настоящим становится Интернет широкополосный.
Тут еще лопнул не то что просто перегретый, а раскалившийся рынок доткомов, что тоже сказалось на бизнесе AOL не лучшим образом. Не способствовала интеграции и достижению синергетического эффекта и особая корпоративная культура Time Warner. Противостояние дошло до того, что в 2003 г. (в 2002 г. убытки составили $99 млрд) в атмосфере враждебности внутри объединенной структыры и конфуза на рынке было решено убрать аббревиатуру AOL из названия бизнеса, оставив в нем только Time Warner.
Прежде чем бывший гендиректор Hewlett-Packard Карли Фиорина организовала $25-миллиардную покупку Compaq в 2002 г., HP намеревалась приобрести подразделение управленческого и IT-консалтинга PricewaterhouseCoopers за $18 млрд. HP сделала предложение о покупке в сентябре 2000 г., но заколебалась и отложила сделку, после того как ее собственные акции вместе с прибылью пошли вниз. Время было упущено, и менее чем через год консалтинговый бизнес PricewaterhouseCoopers приобрела уже IBM.
На страже конкуренции
По версии американского экономиста Ричарда Ролла, предложенной в конце 1980-х, многие неудачные M-and-A объясняются "теорией гордыни" (hubris theory). Согласно ей, игроки рынка, на котором такие сделки чрезмерно распространены, становятся слишком самонадеянными и уверенными в непогрешимости своих решений. Возможно, в каких-то случаях это и так, но чаще причины срывов и провалов M-and-A более весомы и конкретны. В 1994 г. гигант Microsoft вознамерился купить софтверную компанию Intuit, предложив за нее внушительные $2 млрд. Более всего Microsoft интересовал софт Quicken: у детища Билла Гейтса имелся схожий продукт - Money, так что он и Quicken могли бы занять до 90% рынка.
Но Министерство юстиции США заблокировало сделку, сочтя, что в итоге она приведет к монопольному положению Microsoft, ограничит конкуренцию и повлечет рост цен для потребителей. Спустя три года то же ведомство заблокировало приобретение военным подрядчиком Lockheed Martin другого подрядчика Northrop Grumman. Несостоявшаяся сделка на $8,3 млрд привела бы к тому, что объединенная компания получила контроль над 25% бюджета закупок военной техники и вооружений оборонного ведомства Америки.
В принципе, такие истории - следствие вмешательства регулирующих органов - происходят регулярно, причем по обе стороны Атлантики. Самый свежий и, наверное, самый статусный пример - несостоявшееся только что слияние европейского аэрокосмического концерна EADS и британского военного подрядчика BAE. Наиболее интересно то, что к объединению стремились в данном случае обе компании, которые могли сформировать в Европе достойного конкурента заокеанским игрокам. Но против по политическим соображениям выступили власти Франции и Германии, так что вопрос быстро сняли с повестки дня, к большому разочарованию генеральных директоров EADS и BAE.
Случаются и почти детективные и уж точно драматичные истории. В октябре 2000 г., случайно узнав, что United Technologies планирует купить производителя электроники Honeywell, генеральный директор General Electric Джек Уэлч прямо из машины провел срочное телефонное совещание с топ-менеджментом GE. В результате GE по факсу отправила Honeywell предложение о покупке по более чем щедрой цене в $42 млрд. Все произошло столь быстро, что представители United Technologies даже не успели встретиться с советом совет директоров Honeywell, а компания уже была практически в кармане у General Electric. Но сделку заблокировали европейские антимонопольные регуляторы. Тогда впервые европейцы вмешались в дела американских компаний (ЕС может расследовать все M-and-A, если общий объем продаж сторон составляет не менее $4,5 млрд в мире и $225 млн в Европе). Чуть позже ЕС также "забраковал" крупные M-and-A в телекоме США (WorldCom не смогла приобрести Sprint) и в индустрии звукозаписи (AOL Time Warner было отказано в покупке британского лейбла EMI).
Культурный шок
Одной из самых распространенных причин фиаско M-and-A считается разница корпоративных культур. Когда в 1994 г. немецкая BMW купила у British Aerospace британскую Rover Group за $1,35 млрд и вложила в нее почти вдвое больше того в последующие несколько лет, это все равно выглядело как вполне оправданная и выгодная сделка (для сравнения: Ford заплатил $2,4 млрд за гораздо меньшую компанию Jaguar). BMW предполагала расширить таким образом ассортимент и обеспечить себе экономию за счет масштаба. Но в BMW оказались не готовы к тому, что отношение к качеству производства в Rover значительно отличалось от привычного для педантичных немцев. Вальтер Хасселькус, немецкий управляющий Rover, делился своим удивлением с прессой: "Британцы могут довольствоваться результатом в 80% от поставленной задачи, что совершенно неприемлемо для германцев". В то же время в BMW, как это часто бывает с немцами, постоянно действовали с оглядкой на прошлое, на период Второй мировой войны, и не решались на жесткий контроль Rover, не желая восстанавливать образ врага. В результате компания потеряла сотни тысяч фунтов стерлингов, а Хасселькус лишился своей должности.
В 2005 г. американская Sprint купила другую американскую телекоммуникационную компанию Nextel Communications за $35 млрд. Объединенная структура стала третьим по величине в США провайдером услуг связи, после AT-and-T и Verizon. До слияния Sprint в основном ориентировалась на традиционный рынок - междугородние и местные телефонные линии, а также мобильную связь. Nextel же делала ставку на корпоративных клиентов, предоставляя системы внутренней связи транспортным, логистическим фирмам и предприятиям, использовавшим walkie-talkie и другие коммуникационные приборы внутренней связи. Вскоре после слияния многие из руководителей и менеджеров среднего звена Nextel уволились из компании, ссылаясь на культурные различия и несовместимость рабочей этики. В этом имелся определенный смысл. Sprint изначально была бюрократической системой, неважно зарекомендовавшей себя в том, что касается уровня клиентского сервиса. У компании отмечался довольно высокий уровень оттока клиентов. Nextel же - бизнес клиентоориентированный. При этом после M-and-A сотрудников Nextel обязали согласовывать все свои действия с руководством Sprint. При таких различиях в бизнес-подходах интеграция была затруднена. Nextel оказалась слишком большой и самостоятельной для того, чтобы быть простым дополнением к Sprint. После экономического кризиса 2008 г. объединенная структура провела массовые сокращения, а ее капитализация обесценилась на $30 млрд. Одним словом, сделка в $35 млрд явно себя не окупила.
Бутылка ча
Но все же одним из самых бездарных поглощений считается история с брендом Snapple. В конце 1960-х в Нью-Йорке Хайман Голден с двумя партнерами основали компанию безалкогольных напитков Unadulterated Beverage, позднее известную как Snapple. Начинали они с соков, но в 1972 г. стали пионерами производства в США бутилированных холодных натуральных чаев. The Snapple Beverage Corporation стала первым предприятием, вышедшим на рынок напитков, ориентированных преимущественно на молодых профессионалов, заботящихся о своем здоровье. Однако коммерческий успех бренда в будущем отступил на второй план. В 1994 г. производитель хлопьев Quaker Oats приобрел компанию у собравшихся на пенсию владельцев за $1,7 млрд, уведя Snapple из-под носа Coca-Cola и других заинтересованных покупателей. Quaker Oats до этого успешно продвигала спортивный энергетик Gatorade и думала, что со Snapple будет не сложнее. Однако Quaker Oats так и не справилась с интеграцией нового приобретения. В 1997 г. Snapple продали Triarc Beverages всего за $300 млн. Фиаско стоило президенту Quaker Oats поста, а самой компании - независимости (сейчас это подразделение PepsiCo). Сделка до сих пор заставляет содрогаться специалистов M-and-A, а кошмарные банковские поглощения американские экономические издания часто называют "финансовыми снэпплами".
Слиться без экстаза
Сделки M-and-A появились почти одновременно с самим более-менее крупным бизнесом. В 1708 г., например, Ост-Индская компания, созданная распоряжением английской королевы Елизаветы I, ради обеспечения монополии на индийском торговом пути объединилась с одним из независимых частных конкурентов. В 1784 г. итальянские банки Monte dei Paschi и Monte Pio слились в группу Monti Reuniti. Цена вопроса - увеличение объема капитала в период растущего спроса на кредиты. Торговцы пушниной из The Hudson's Bay Company из Торонто в 1821 г. тоже пошли на объединение с конкурентом из Монреаля - The North West Company. Это слияние расширило покрытие их охотничьих лицензий - от Арктики на севере до тихоокеанского побережья Канады на западе.
Но все же отсчет истории M-and-A как бизнес-схемы начался в США в 1890-х с "Великого движения слияний". Его, в свою очередь, вызвал экономический кризис, спровоцированный банкротством в 1893 г. нескольких банков, лопнувших из-за того, что они выдали слишком много кредитов на строительство железных дорог. Тогда более мелкие американские фирмы стремились к консолидации с более крупными, просто чтобы выжить. В результате было поглощено около 1800 американских компаний. Благодаря консолидации 1895-1905 гг. появились, в частности, General Electric, US Steel, DuPont, эффективно работающие и по сей день.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
