Купленные «середнячки»

Московские компании, купив бизнес в регионах, оказываются перед выбором: что делать с руководителями среднего звена и с рядовыми сотрудниками? Их можно дотянуть до уровня москвичей, уволить и поменять на других, а можно оставить все как есть. Консультанты по управлению персоналом считают, что вкладывать деньги в переподготовку персонала придется в любом из выбранных вариантов.

В последний рабочий день перед Новым годом в региональное отделение московского банка в Твери вбежал главбух одного из крупнейших тверских клиентов банка. Ему необходимо было до наступления 2004 года провести платеж. Операционистка в этот момент обедала. Потратив некоторые усилия, чтобы добиться ее внимания, главный бухгалтер услышал в свой адрес небольшую тираду, смысл которой можно свести к следующему: «Вы разве не видите – я обедаю. И вообще мы сегодня не обслуживаем клиентов после трех дня».

Главбуху пришлось вызвать заведующего отделением и поинтересоваться, нужна ли его компания банку в качестве клиента. Вопрос был риторическим, если учесть, что бизнес этой компании в столице обслуживался «головным» отделением банка. Из-за лени своего сотрудника управляющий вполне мог потерять кресло. Приложив значительные дипломатические усилия, банковский менеджер убедил клиента, что этот инцидент не более чем техническая ошибка.

Московским компаниям худо-бедно удалось избавиться от советского наследия в отношениях с клиентами. Но в регионах корпоративная культура нередко остается на уровне 80-х годов. Сотрудники, работающие с клиентами, позволяют себе обедать на рабочем месте. Многие менеджеры уверены, что после 18 часов компания не имеет права рассчитывать на их трудовые усилия, сколь бы критические ситуации ни возникали. Руководители не стесняются принимать на работу родственников и не видят в этом никаких «конфликтов интересов».

Три мира

Некоторые московские компании считают, что проще уволить большинство персонала приобретенной компании, чем переучивать «стариков». Например, компания Dixis активно развивает свою региональную розничную сеть, скупая местные салоны связи. Компания работает в 25 регионах России и объединяет 70 магазинов. «Однажды нам пришлось заменить около 95% персонала региональной компании, – рассказывает представитель сети сотовых салонов Dixis Кирилл Лубнин. – Оставшиеся 5% мы сохранили потому, что это были образованные сотрудники, занимавшие руководящие посты».

Поскольку рынок сотовой розницы сформировался недавно, то в молодых компаниях работают много людей, которые привыкли к «вольнице» и не понимают, зачем им придерживаться корпоративного стиля. В свою очередь, они тоже не представляют для компании особой ценности, поскольку не являются носителями «ключевых компетенций», а готовность принять «стиль» – это лишь тест на лояльность. Поэтому после приобретения региональной компании кадровики Dixis проводят собеседование со всеми сотрудниками. К тому времени, как правило, часть персонала уже уходит из фирмы по собственному желанию. Те сотрудники, которые не прошли тестов на соответствие занимаемым должностям, увольняются либо им предлагается пройти курс обучения, а затем снова прийти на собеседование. Оставшаяся часть работников проходят цикл тренингов в центрах Dixis.

Проблему адаптации персонала вынуждены решать и производственные компании. Бельгийская компания Glaverbel, один из крупнейших в мире производителей стекла, придерживается бережного отношения к менеджерам и специалистам, поскольку их знания и навыки высоко ценятся. После того как Glaverbel приобрела Борский стекольный завод, в компании была разработана детальная программа адаптации местных менеджеров к западным стандартам управления. Реализацию программы поручили российскому представительству международной компании Korn/Ferry International, занимающейся поиском и отбором управленцев. Все менеджеры завода были оценены по специальной методике, разработанной Korn/Ferry при содействии Института менеджмента в Лозанне. Чтобы избежать предвзятого отношения, с каждым из ключевых сотрудников проводили собеседование два консультанта Korn/Ferry. 22 сотрудника оценивались по 60 ключевым параметрам. В итоге составлялась «матрица», графически показывающая профпригодность работника в новых условиях.

«Сотрудник мог, к примеру, попасть в «зону риска», – поясняет консультант российского представительства Korn/Ferry Максим Чуваев, – это означало, что менеджер не справляется со своими обязанностями, которые на него возложены. Примерно 70% персонала мы рекомендовали тренинги для повышения квалификации. И только трем сотрудникам выдали негативные рекомендации».

Также консультанты создали «звездную» зону, попадание в которую означает, что сотрудник способен выполнять более ответственные задания и целесообразно повысить его в должности.

В то же время есть примеры, когда «варяги» после прихода не меняют местный менеджмент. Так поступил Торговый дом «Перекресток» после приобретения сети супермаркетов под европейской маркой SPАR в Поволжье. «Эта компания отличалась проработанностью бизнес-процессов и профессиональной подготовкой кадров от многих других, не только региональных, но и московских сетей», – говорит гендиректор ТД «Перекресток» Александр Косьяненко.

Азия под псевдонимом

Специалист компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Александра Яковлева уверена, что спешить расставаться с региональными сотрудниками не стоит. Переход к новой корпоративной культуре должен проходить постепенно и естественно. Не все новое обязательно лучше старого.

«Одна из наиболее распространенных ошибок заключается в насаждении корпоративной культуры сверху, – говорит Александра Яковлева. – После приобретения крупным промышленным холдингом нескольких заводов новые владельцы в приказном порядке запретили использовать атрибутику, которая была принята на предприятиях до поглощения. Это вызвало негативную реакцию сотрудников, и хозяину пришлось разрешить использовать старую символику наравне с новой».

Другой часто встречающейся ошибкой является абсолютизация современных инструментов менеджмента. Владельцы предпочитают назначать управленцами обладателей MBA. А они, пытаясь на практике применять полученные ими знания и повысить управляемость компании, получают лишь увеличение бюрократии. Наиболее опасно то, что за отремонтированным «фасадом» купленного предприятия могут сохраняться «азиатские» бизнес-процессы. Освоив современные термины, средний менеджмент говорит те слова, которые от него ожидают услышать, но поступает так, как привык. Возникает иллюзия управляемости.

«В одном холдинге руководство московского офиса поставило задачу перейти на систему, когда менеджеры региональных заводов (вплоть до начальников цехов и бригадиров) рассчитывают экономическую эффективность своих действий, – рассказывает Яковлева. – Раньше в их функции входили только выполнение плана и контроль качества продукции. Теперь было принято решение использовать методику «управление по целям». Для каждого менеджера составили систему ключевых показателей, по которым они должны были оценивать свою эффективность. На практике это вылилось в то, что вместо должностной инструкции появился новый документ, озаглавленный «цели», который должен был подписать каждый менеджер. Читать этот документ никто не собирался».

В данном случае управленческая методика, оторванная от системы мотивации, разъяснительной работы и других важных мер, превратилась в формальность. При этом сами сотрудники считали, что именно они помогают компании лучше работать и больше зарабатывать.

Александра Яковлева считает, что с региональными менеджерами нужно в первую очередь вести специальную работу через тренинги и семинары по внедрению новшеств. При этом зарплата им может и не повышаться, несмотря на увеличенные в несколько раз нагрузки по сравнению с московскими коллегами.

«Вопрос не в том, сколько ты платишь денег, а в том, насколько грамотно выстраиваешь систему мотивации, – говорит Яковлева. – Недавно в одной из региональных компаний в процессе реорганизации удалось одновременно сократить уровень расходов на персонал, повысить производительность труда и степень удовлетворенности от работы».